저자로부터: ...우리는 활동의 결과를 결정하는 사소하지만 그다지 중요한 세부 사항에 주목하지 않습니다... A. I. Prigozhin의 자료에 기초: “방법 조직의 발전을 위해” 천둥이 칠 때까지 그 사람은 성호를 긋지 않을 것입니다. 실수, 실수, 계산 착오... 문제, 위기, 재난... 갑자기 계획을 깨고, 파괴하고, 파멸... 이제, 적어도 두 가지 이유 때문에 우리는 현실에서 멀어집니다: - 한편으로는!!! , 현실은 때로는 흥미롭지 않은 것처럼 보이지만 반면에 우리에게는 고통 스러울 수 있습니다. 문제는 우리 활동의 결과를 결정하는 작지만 덜 중요한 세부 사항을 알아차리지 못한다는 것입니다. 관리자 업무의 특징 중 하나는 업무 강도와 정보 과부하로 인해 강력하고 관련성 높은 사실과 사건에 의해서만 안내되는 "사소한"약한 신호로부터 주의가 산만해진다는 것입니다. 중간 구조 수준, 중간 및 하위 수준 관리자 링크를 통해 조직의 주변부 일반적으로 사용 가능한 정보는 제한적이고 부정확합니다. 조직의 부서에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 메시지가 최고 관리자에게 전달되는 경우 개인 및 그룹의 이해 관계가 중복됩니다. 정보의 시기도 영향을 미치며 새로 등장하는 문제의 본질을 왜곡하거나 약화시킬 수 있습니다. 조직이 클수록 구조와 커뮤니케이션이 더 복잡해지고 첫 번째 관리자가 오해를 불러일으킬 가능성도 더 커집니다. 현실에 대한 인식은 왜곡된 거울에 비친 것처럼 왜곡됩니다. 약한 증상을 적시에 파악하고 평가하지 못하는 것은 일반적으로 비즈니스 및 사회 관리 전반에 걸쳐 위기의 가장 흔한 원인 중 하나입니다. 제어의 강도는 약한 신호에 대한 반응에 따라 결정됩니다. 약한 신호에는 현재 제어 시스템에서는 인식되지 않지만 강화될 때 중요한 것으로 판명되는 이벤트 및 현상의 징후가 포함됩니다. 따라서 적시에 신호를 식별하고 이에 응답하고 상호 작용하는 방법을 가르칠 수 있는 전문가도 필요합니다. 한 수준에서는 매우 강력하다고 인식되지만 가장 높은 수준에 도달하면 여러 가지 이유로 약해져서 보이지 않게 됩니다.K 더욱이 수직 관계의 본질은 한 사람이 다른 사람에 대한 일방적 의존을 미리 결정하고 종속 부하 직원이 조작을 포함하여 상사에게 영향을 미치는 다양한 방법을 개발하도록 장려합니다. 약한 신호로만 인식할 수 있습니다. 때로는 개인적인 이익이나 자기 보존을 위해 부하 직원이 리더를 대신하여 그룹 공모, 정보 투여, 왜곡과 같은 다른 상호 작용 방법을 사용합니다. 이러한 요인은 강력한 신호를 약화시킬 수 있으며, 미묘한 신호를 인식하고 이에 대응하는 것도 리더의 개인 특성에 따라 다릅니다. 예를 들어, 관리자가 신호를 포착했지만 특정 특성이나 지식 부족으로 인해 신속하고 적절하게 대응하지 못할 수 있습니다. 또는 반대로 관리자는 그러한 신호의 발현에 즉각적이고 정확하게 반응할 수 있지만 이를 인식할 수는 없습니다. 조직의 직원들에게는 많은 "조용한" 신호가 환경의 친숙한 속성입니다. 여러 가지 이유로 놓치고, 인식되지 않고, 적시에 평가되지 않습니다. 중요한 것으로 인식되지 않습니다. 수직적 의사소통이 중단되어 고립됩니다. 의사결정자에게 도달하지 마십시오...약한 신호는 과소평가된 경고입니다. 사람들이 이미 강해졌을 때 억울함과 짜증을 내며 말하는 것은 바로 그러한 신호입니다. "결국 이것은 예견되었을 수 있습니다!" 또는 "결국 징후가 있었습니다!" 약한 신호의 움직임은 다음 요소로 나타낼 수 있습니다. - 발현 소스 - 전송 채널 - 민감성의 임계값(또는 결함) - 결과 포착 또는 증폭은 무엇을 의미합니까? 신호? 가장 중요한 것은 익숙한 것을 예상치 못한 것으로 만드는 것입니다. 예를 들면 다음과 같습니다. - 일부 및