著者から: この記事は雑誌「マーケティング/マネジメント」2010 年 8 月号に掲載されました。 定期的な管理は、ビジネス管理システムの主要な要素の 1 つです。 これは、組織で採用されている会議と管理のシステム、情報伝達のメカニズム、および報告フォームです。 定期的な管理システムには、すべての種類、規制、頻度などの詳細な説明が含まれます。 組織内に存在する会議、組織内で受け入れられるすべての報告の形式と内容の説明、一般的な管理システムの説明（オフィスの清潔さのフォーム、出退勤時間の記録、従業員の交替スケジュールなど） 。 これは優れた管理ツールであり、適切に編成され、組織の特性に合わせて「調整」されているため、多くの利点があります。 必要な情報が適時にローカライズされるため、マネージャーと従業員の両方の作業時間を節約できます。グループおよび個人のコントロール（およびこのコントロールの追加の手段）を行使する能力。一般的な規範の説明、および意見や意見などの手段の使用を通じて、パフォーマンスの評価とインセンティブの有効性を高めます。統一された規範により社内の正義感が高まり、従業員からのフィードバックの効果が高まり、社内の情報の透明性が高まり、噂話や誤解のリスクが軽減されます。ただし、チームの対話スキルを開発し、会社への帰属意識を高めます（同僚と意見を表明する機会、統一された報告フォームなどにより）。残念なことに、大多数の組織では、このシステムは誤って開発されているか、「その場で」機能しているため、報告や特に会議について言及すると、あらゆるレベルの従業員が非常に吐き気を催します。 会議を実施する際のよくある間違い: - 会議は常に異なる時間に開催され (特定の日と時間に縛られず)、参加者には開始の 20 ～ 30 分前に通知されます。 これは、第一に、人々は会議のために計画されていた（そして多くの場合重要で緊急の）仕事を放棄せざるを得なくなることを意味しますが、これは明らかに会議の肯定的な認識に貢献しません。 そして第 2 に、高い確率で、彼らは準備ができていない (物理的に時間がない) ため、会議自体に多くの余分な時間が無駄になります。作業時間は 5 分で、週ごとや月ごとの会議ではそれ以上の時間がかかります。それぞれ 20 分と 60 分、または遅刻者全員がすべての会議に出席することが期待されます。 どちらの場合も、単に非建設的な時間の損失が発生するだけです（さらに、複数の人々が同時に管理者である場合、これらの損失は会社の金銭的損失としてカウントされる可能性があります）。会議は参加者にとって明確ではなく、規制（議題）のスピーチもありません。 これは、参加者の少なくとも半数が「ツリー全体に自分の考えを広めた」ことを意味し、最終的には全員が不満を抱いたままになります（目標がないので、それが達成されたとは言えません） - 会議では、明確な順序が付けられます。参加者のスピーチは定められていない、および/または制限時間は指定されていません（各スピーチに時間制限はありません）。 そしてまた、一部の人の長時間のスピーチや他の人による短い「言い訳」や沈黙を守ろうとすることで時間のロスがあり、参加者は絶えずお互いの話を中断し、発表者は最も感情的な参加者のプレッシャーの下で、予定外の話題について話し始めます。 、まったく関係がないか、個人的な対立が勃発します。 この場合、明確な目標とテーマ別の規制があっても、会議は「バザール」と化し、正しい軌道に戻すのは非常に困難であり、感情の激しさによって、次の 1 ～ 2 時間の参加者全員の気分も台無しになります。 /日/週。 - 進捗会議では、問題が議論され、出席している 1 人または 2 人 (「内紛者」) に関連する問題が解決されます。残りのメンバー (そして多くの場合、プレゼンターも) は何もしません。 繰り返しますが、グループ全体の時間が失われ、クラスとしての会議への関心が低下します。会議室の固定電話や参加者の携帯電話に電話がかかってきたり、参加者の訪問があったため、会議は中断せざるを得ません。秘書が上司に緊急の質問をしたり、その逆の場合は、参加者の一人が緊急の問題を解決するために部屋から出ます。 会話の終わりを待つために時間を無駄にするだけでなく、参加者は話題から気をそらされ、介入のたびに再びその話題に没頭する必要があります。発表者（リーダー）は最初に自分の意見を述べ、その後で意見を述べようとします。参加者からもらいます。 この場合、考えたくない人、あるいは準備不足の人は喜んでリーダーの意見に加わりますが（なんて都合の良いことでしょう、みんなが自分に代わって言ってくれたのです！）、反対の意見を持っている人は考えないように自分の中に留めておく可能性が高いです。 - 会議の結果に基づいて、情報は記録されず、対策も講じられません。 これは、システムとしての会議が参加者にとってまったく無駄なものであると認識され、徐々にそうなってしまうことを意味します。 問題を報告する際の典型的な間違い: - 開発および承認された報告フォームが存在しない (特定の指示しかない)。その結果、全員が「ある者は森へ、ある者は薪へ」送られることになる。つまり、誰かが用語に似た内容を提出する。 80 ページの紙を作成すると、誰かが数行を電子メールで送信します。 その結果、これらすべてを受け取ったマネージャーは、不足している情報を独自に「抽出」するか（修正のためにレポートを 3 ～ 4 回送信する人もいますが、その結果、レポートと自分自身への嫌悪感が募ります）、あるいは額に汗して、 「水」の流れにある貴重なデータについて。 - レポートは「洗練」され「改善」されており、人々はまだ古い形式に完全には慣れていませんが、新しい形式が常に導入されています。 この場合、人々は常に新しい形式を学習し、それに「慣れる」ために時間と労力を費やすことを強いられ、管理者にとってはイライラ以外の何ものでもありません。 そして、それは確かに、これらの新しいフォームへの高品質な入力には貢献しません。レポートは、そのさまざまな種類の入力に 1 週​​間に 2 時間以上かかるように構成されています。 これは、従業員が「直接の職務を遂行すべきか、それともレポートを作成すべきか?!」といったコメントが正しいことを意味します。レポートには、従業員が直接アクセスできない情報が含まれているか、分析は他の部門からのデータに基づいている必要があります。または管理。 したがって、従業員は、同僚とのやり取り、待ち、同僚からの情報の「懇願」に多くの時間を費やすことを強いられ、同時に報告書を時間通りに提出しなかったとして罰せられることになる。 結果は明らかです - 完全にやる気をなくすか、責任を転嫁する正当な理由になります - 緊急モードで予期せず報告が要求されます。 数か月間必要とされなかったり、突然週に複数の異なるレポートが必要になったりする可能性があります。 ここでも、予定外の会議の場合と同じことが当てはまります。すべてを緊急に中止する必要があり（そのため、あらゆる種類のレポートが嫌われます）、おそらく時間がないためにレポートの品質が低くなります。 制御システムの典型的なエラー: - 制御システムは紙の上 (どこかに作業スケジュールが書かれた紙があるようですが、どこにあるかは誰も知りません) または管理者の頭の中にしか存在しませんが、基準は存在しません。形式化されていて従業員に伝わっていないか、非常に曖昧です。 結果 - システムが機能しない - 制御システムは非常に複雑で扱いにくいため、その使用にはパフォーマンス規律を監視し、山積みのフォームにバツ印やチェックマークを付ける追加のスタッフが必要です。 まず、この多様性はすべて誰か (マネージャーではなくても、他に誰がいるでしょうか) によって分析される必要があり、これは膨大な時間の無駄です。 第二に、会社の他の従業員全員が当然の疑問を持っています。私たちは販売/生産/残高調整を行っていますが、これらの人々は何のためにお金を得ているのでしょうか? （たとえ「これら」の人々が秘書や人事スタッフであっても）。 第三に、制御のための制御は必要か？ おそらく、そのような「重い」システムがもたらす利点は、組織が被る損失 (人的、時間、その他のリソース) によって完全に相殺されます。制御システムはモチベーション システムと結びついていません。 つまり、さまざまな種類の懲戒用紙、仕事や外見を評価するためのフォーム、服装規定やその他の規範の説明があり、従業員はそれらを知っており（そして、時には同意するふりをすることさえあります）、これらすべてが測定され、秤量され、記録されます...しかし、期間の終わりには、従業員の幸福や態度にはまったく影響しません。 つまり、従業員はボーナスを失うことがないだけでなく、「恥ずべき委員会」に載ることさえありません。 これらすべての (そしておそらく他の多くの) 欠点を克服するには、次のようないくつかの条件を満たすことが重要です。 どのような種類の会議が必要かを決定します (毎日の 5 分間の会議、結果を要約するための週次または月次の会議、時間枠に厳密に縛られない問題に関する会議、方法論的なトレーニング会議)。 これは、組織や部門の詳細、および達成する必要がある目標によって大きく異なります。 たとえば、人々が自律的でお互いや中央オフィス (地域の代表者) から離れている場合、最終 (月次、四半期ごと) 会議を開催し、電子報告モードで情報を受け取ることがより論理的です。 人々が常に一緒に働き、同じ職務を遂行する場合（テレマーケティング担当者）、常に監視し、人々の分析を奨励し、健全な競争を維持するためには、より頻繁に（毎週）会議を開催する価値があります。 状況がほぼ毎時変化し、タスクが主に短期的に設定されている場合 (修理チーム)、毎日の会議は避けられません。通常、最も最適なのは 2 ～ 3 種類の会議 (たとえば、5 分間の会議と 5 分間の会議) の組み合わせです。月次の最終会議、週次の会議、方法論的なトレーニング会議、四半期ごとの最終会議など）。 2. 会議の種類ごとに、適切な規則を作成し（誰が会議に出席するか、どのような順序で発言するか、およびスピーチのテーマが何であるかを決定する）、いつ開催するのがより都合がよいかを決定します（会議は会議は月曜の朝や金曜の夜に開催しないことをお勧めします）、時間制限を設定することをお勧めします。 講演者の情報は（仕事での利用、講演者と自分の比較、または会社全体の発展の観点から）出席者全員にとって有益であるべきであることを忘れずに、規程を作成する際にはこれに焦点を当ててください。 また、どのような会議においても、「自由な聞き手」、つまり、会議の議題について何も発言しない人が存在すべきではありません（出席者の注意をそらし、議題から遠ざけ、自分の時間を無駄にするだけです）非建設的)。3. ルールに従ってください（出席者の数に関係なく時間通りに開始し、話者が夢中になった場合は発言者を制限し、参加者が個人的な話をしたり話題を変えたりしようとする試みを制限します）。 会議がプロトコル外の緊急の場合（たとえば、遅延を必要としない問題のある会議）、参加者に準備の時間を与えてください。 会議の開始時間を事前に（少なくとも 15 ～ 20 分前に）通知し（これは電子メール、ICQ、または電話で行うことができます）、どのような書類を持参する必要があるかを警告します。 誰かに会議の議事録を作成するよう指示します。会議中に発せられたすべての命令、期限とその実行責任者、参加者が表明した興味深いアイデアが記録されます。 会議の終了時に、すべての参加者が利用できる議事録を投稿し (ネットワーク フォルダーなど)、完了/未完了のタスクに関する簡単なコメントを付けて後続の会議を開始します (5 分間を除く)。.