この記事では、生産活動の枠組みの中で人々の人間関係を分析するというテーマを続けます。 以前、私は生産の枠組みにおけるマネージャーと部下の間の個人的な競争関係の発展のいくつかの側面について書きました。 競争/競合関係とは、何らかの有益な結果を求めて、または特定の個人的利点を達成するための闘争を意味することを思い出してください。 前に述べたように、階層のはしごのさまざまなレベルにある従業員間の競争プロセスの開始者は、ほとんどの場合、正式な生産リーダーのビジョンとは異なる、リーダーシップの野心と管理プロセスについての独自のビジョンを持った部下です。 この記事では、競争の開始者が経営者である場合と、企業が個人競争を生産競争に移行する場合について説明します。 ほとんどの場合、部門長が部下と競争を始める理由は、次のような状況の経験です。 非公式のリーダーが、スタッフの生産業務の気をそらすような活動を組織し、それが部下のパフォーマンスの低下につながります。部門のマネージャーは、部下の 1 人の組織的スキルに気づき、自分の権限について非常に心配し始め、「競争相手」、つまり同じ階層レベルに位置する他の部門のマネージャーの行動によって競争力を失うことへの恐怖を経験します。マネージャーは自分の間違い、無能、望ましい結果の欠如を認識し、いずれかの干渉を検出することでこれらの欠点を隠蔽しようとします。彼の部下たち。 本質的に、これは責任を転嫁する状況です。 部下と競争を開始するという強制的な決定ではなく、独立した決定を下すことは、絶望的で近視眼的で非常に危険なステップであることに注意する必要があります。 このような決定を下すことは、マネージャーが強い感情的ストレスを経験していること、および/または考えられるあらゆる状況からアドレナリンが出る傾向があることを示している可能性があります。 そのような決定を下すとき、管理者は、自分の管理上の権限だけでなく、管理システム全体の権限も危険にさらしているという事実についてほとんど考えません。マネージャーの力量だけでなく、彼を任命したシステムの力量も問われます。 この種の競争で得られる利益の規模を評価するとしても、その利益の大きさは小さい。なぜなら、マネージャーが部下と競争を始めるという状況に陥ること自体が、他の人によってマネージャーの弱点として評価されることが多いからである。 経営管理システムの能力に対する安定性と信頼が失われるリスクは、評判と生産性の両方の点で重大な損害をもたらす恐れがあるため、経営者と部下の間の競争が企業にもたらす利益は経営者自身よりもさらに疑わしい。 。 そこで、ある部門の責任者が、部下の一人が部門内で主な生産を損ない、生産指標を大幅に下げる代替活動を組織していることに気づいたとします。 私の実務では、そのような代替活動の次の分野に遭遇しました。 - 並行した民間ビジネス。 重要なのは、その部門の従業員の一人が、組織のリソースを利用して、個人の収入、つまり娯楽活動を目的として、企業の活動と競合する活動を行おうとしているということです。 従業員の 1 人が同僚のために余暇活動を企画することを提案しましたが、この活動が非常に魅力的だったので、作業時間が奪われ、評価業務から気が散り始めました。クラブ。 部隊の従業員は一種の評価委員会を組織し、組織の経営陣のあらゆる行動を批判的かつ「専門的に」把握し、それらの行動を評価しました。 同時に、そのような「評価クラブ」の活動は喫煙室の枠を超え、制作時間を奪い、場合によっては、政府によって否定的に評価された個々の決定の実施における妨害行為につながるようになりました。クラブ。 ほとんどの場合、代替活動の状況においてマネージャー側が競争を開始する動機は、従業員や従業員を失うリスクにより、そのような活動の主催者に厳しい措置を適用する決定を下すことへの恐怖です。コントロール性の喪失。 このような状況において、経営者は、競争を開始して、このようにして生産活動の重要性を高め、自らの権限と指導力に頼って、部下を自分の側に「勝ち取ろう」と試みる。 この道は最初は破壊的で、失敗するものであり、成功する可能性はありません。 厳格な措置がない場合、そのような人道的なアプローチは、ほとんどの場合、次のように部下に認識されます。 - 活動は直接かつ厳密に禁止されていないため、「禁止されていないことはすべて許可される」という原則が適用されます。 - リーダーは弱いです。あるいは、強力な手段を使用するリソースを持っていません。それは、力が私たちの側にあることを意味します。だから、なぜ自分自身の喜びを否定するのですか-私たちの代替リーダーは、指導者が彼と付き合うことを恐れているほど強力であることが判明しました。恐れを知らなければ、私たちは何も恐れることはありません。 この状況では、競争プロセスは、以前の記事で書いたソフトシナリオに従って展開します。 マネージャーは部下とのコミュニケーションにより多くの時間を費やし始め、しばしば自由主義と黙認に陥り、最終的には一貫して権限を失います。 正式な指導者が非公式の指導者と合意に達しようとした結果、状況が交渉に発展し、事前に指導者にとって不利益になることが運命づけられていたケースもあります。 私は、代替活動の状況において部隊長が強硬手段をとることを拒否したときに、興味深い効果を観察しました。 部隊内の情勢はそのようなリーダーのコントロールの外に完全にあり、部下は自分の強さを主張し、リスクの評価は現実から乖離しており、恐れを知らず、アドレナリンも不釣り合いに増加しました。 マネージャーは意図したものとは逆の効果を受けました。 原則として、そのようなシナリオは、厳しい弾圧、特に経営者に対して厳しい弾圧を用いたビジネス介入で終わります。 実際、代替活動を伴う状況の出現は、リトマス試験紙として、企業の経営陣とその従業員の両方に、システムがそのようなマネージャーを任命する際に明らかに間違いがあり、マネージャー自身が十分な管理能力を持っていないことを示しています。 。 この状況が長引けば長引くほど、ビジネスに与えるダメージは大きくなり、競争は決して状況を救うことはできません。 確かに、企業やリーダーがとる措置は厳しい場合があり、犠牲者を避けることはできませんが、清算が早ければ早いほど、それは「血なまぐさい」犠牲的なものではなくなります。 経営者がそのような措置を講じれば、経営者自身の立場だけでなく、企業の評判も保たれることになります。 管理者が部下の 1 人の組織的スキルを発見し、競争が権力喪失という最悪のシナリオを防ぐ最善の予防策であると判断した場合、そのような競争の結果はあまり予測できません。 このバージョンでは、競争の結果は以前のバージョンほど悪くないかもしれません。 ここでは、各参加者が競争戦略をどれだけよく考えているかによって大きく左右されます。 この状況では、ドラマチックでエキサイティングな戦略戦争が展開される可能性があります。 競争の結果は、リーダーの自制心と冷静さ、一貫性と事態の展開のシナリオを予測する能力に大きく依存します。 もちろん、この状況に対する最善の解決策は、部下の組織力が見出され、正式に活躍の場が与えられる。 これは、代理の地位、そのような従業員をプロジェクトの責任者として任命すること、または多数の部下からアシスタントまたは腹心として非公式に選出することである可能性があります。 このような状況から抜け出す方法により、状況を制御し、さらなる発展を管理し、イベントの参加者全員に利益をもたらすことができます。つまり、部下は組織スキルを向上させることができ、マネージャーは管理上の立場を強化することができ、ビジネスを成長させることができます。その人員予備軍。 しかし、時には嫉妬、恐怖、怒り、または単なる勇気の感情が支配し、リーダーが競争を始めることもあります。 このような出来事の展開においては、サプライズの効果、経営者の経験や地位の利用、事業計画に対する意識の高さが、経営者に有利に作用する可能性があります（結局のところ、会議に行って事業計画について早く知るのは経営者なのです）そして直接）。 部下は、自分が競争に巻き込まれているということをすぐには理解できないかもしれません。 そして彼には参加を拒否するというかなり安全な選択肢がある。 もし彼が競争することを拒否した場合、その部下はマネージャーの側からその人物に対する不審な注意がさらに高まる危険にさらされるかもしれないが、もし彼が注意していれば心を開いてマネージャーに自分の組織スキルを自分の母国企業の利益のために活用するよう勧める。そうすれば、彼には非常に豊かな職業上の将来が待っているかもしれません。 しかし、リーダーと同じように、部下にとって人間として異質なものは存在しません。怒りの感情、リーダーシップへの野心、自尊心、そして自分の価値を自分や他人に証明したいという欲求が、部下を競争に引き込むことがあります。 このような競争の物語では、高いエネルギー（すべてが危機に瀕しているとき、それは行き当たりばったりです）、そのようなゲームが部門の責任者、つまりより低いレベルによって開始されたという事実に当然のことながら驚かれるサポートグループの存在リスクがあるから イニシアチブは彼から出たものではありません。 客観的に見て、部下の方がマネージャーよりも勝つ可能性が低いことは認めなければなりません。 しかし、このような競争は、部隊内の力のバランス、各参加者の能力、リーダーシップの可能性を公然と示します。 これは、企業のトップマネジメントが、そのような競争について知っていても、観察者の立場に立つことができる場合に当てはまります。なぜなら、部門内の実際の力の均衡に関する情報による利益が、従業員を競争に参加させることによる生産上の損害を上回る可能性があるからです。 。 「戦争の劇場」を敵のフィールドに移すことによる、同じ階層のリーダー間の競争闘争のシナリオは、リーダーの一人が文字通り別のリーダーを扇動して部下との競争を開始するという本格的なもののように見えます。そしてマルチステージの戦略的なゲーム。 このようなゲームは、さまざまな部門の責任者の間で、次のような争いが起こる可能性があります。アドレナリンとエンターテイメントの一種 - 公にしたくないことを隠す必要性として。 例を挙げてみましょう。 ある大手卸売会社では、経理主任と営業部長の間で競争が起きていました。 ネックとなったのは社内の営業部門と経理部門の状況だった。 この闘争は影響力の範囲を拡大することであり、営業部門と経理部門のどちらの要求をより優先すべきか、そしてその観点からこれらの要求を満たすために誰が誰に従うべきかという点に行き着いた。 競争を開始するための最初の一歩は、営業マネージャーの 1 人の組織能力に気づき、彼を彼女の側に連れて行くことに決めた会計主任によって行われました。 会計主任は、営業部長ではなく有能な部下に要求を出し始め、あらゆる方法でこれらの要求を満たすための彼の活動を奨励し、彼の能力を賞賛しました。会社経営者や他の従業員の前であらゆる機会に。 営業部長は、経営者としての評判と、主任会計士との縄張り争いの結果の両方がかかっていたため、この競争上の課題に対応せざるを得ませんでした。 歴史的な哀愁を読者の皆様にはご容赦いただきたいが、このような作戦は歴史的に十分な例があり、よく知られた軍事技術である。 敵を弱体化させるために、交戦当事者の一方は、軍事作戦の主要な舞台から敵の気をそらすために、敵の領土でのさまざまな挑発（革命、ゲリラ戦争、一連の災害などの形で）を組織または支援します。そして前線での能力を低下させます。 会計主任と営業部長の争いの話に戻りますが、営業部長の反応が非常に賢明だったことに注目したいと思います。 彼はこの問題を上級経営陣との公開討論に持ち出し、そのような破壊活動は事業運営に損害を与えるものであり、主任会計士レベルの管理者の秘密工作は彼の名誉にはならないと主張した。 しかし、私はまた、マネージャーが部下と競争することを決めた別の例も観察しました。 上の例で、営業部長がマネージャーと競争することになった場合、彼はソフトなルートに進むかハードなルートに進むかを選択することになります。 この困難な道には、部下の活動の価値を下げる行為や、権限を超えた行為に対するさまざまな処罰のオプションが含まれます。 この場合、営業部長が会計主任に切り札を渡し、会計主任が「正義感から」営業部長を弁護する可能性がある。 状況を上級管理職に提示して議論することにより、会計主任は営業部長の行動が見苦しいものであることを示し、営業部長との競争において何らかの優位性を得る機会が得られるかもしれない。 部下の会計主任の支援を受けて部下と競争する穏やかなシナリオであれば、会計主任と営業部長との間の競争は、終了日が不透明な長期にわたる緩慢な戦争に変わるだろう。 営業マネージャーのリーダーシップへの野心が高まるにつれて、会計主任のサポートを受けながら部下との競争に負ける可能性がますます高まった。 同時に、部下に負けるということは、経理主任との競争に負けることを意味します。 自分のミスやミス、抜け落ちをカバーするために部下と競争を繰り広げるというシナリオは、常に困難な道をたどります。 このタイプの競争は、バックパッシング競争と呼ぶことができます。 これは競争を促す操作であり、本当の理由は管理者のミスや違反に対する処罰（責任）への恐怖であり、その理由は部下の些細なミスである可能性もあります。 同時に、その部下にはリーダーとしての野心や組織能力がまったくない可能性があります。 普通の従業員は、文字通り頭の上のレンガのように責任が自分に降りかかる状況の人質になっていると感じるかもしれませんが、同時に、非自発的に競争に参加することになった彼は、バレーボールのように簡単かつ自然にこのレンガを打たなければなりません。それを正当な所有者に返すことです。 ある会社では、倉庫管理者が家族に問題を抱えていたため、直属の上司に報告せずに仕事を辞めることがよくありました。 彼の不在中、彼の部下は商品の受け取りや会計システムへの項目の入力の際に間違いを犯すようになった。 棚卸の際に等級の誤りが発見され、倉庫管理者は店主の1人に責任を負わせる可能性があると考え、虐待の疑いで告発した。 不当に告発された倉庫管理者は、倉庫管理者の欠勤を上級管理職に報告すると脅迫し、また、倉庫管理者の個人署名ではなくファクシミリで多数の受領書が発行され、その作成が承認されていなかった事例を暴露すると脅した。上級管理職による。 倉庫管理者はある状況に陥っていることに気づきました店主を解雇することは不可能であり、恨みを抱き、彼を辞職に追い込むために彼に対して競争闘争を始めました。 心理的防衛理論の観点から、倉庫管理者は暴露されることへの恐怖を部下に対する攻撃性に置き換えて演技を行った。 行動戦略として、上記の例で競争を開始することは愚かであり、倉庫管理者にとって良い結果をもたらす前兆ではありませんでした。 最終的に、倉庫管理者は違反を上司に報告し、倉庫管理者は解雇された。 同時に、後から判明したことだが、もし倉庫管理者に責任を転嫁せず、自ら違反を認めていれば、倉庫管理者はもっと寛大な処罰を受けることができたはずだ。 リーダーの責任を転嫁することが目的である競争は、必ずしも公平な結末を迎えるとは限りません。 リーダーがより強い立場にあり、部下と非常にうまく競争し、責任を転嫁する際に並外れた能力を獲得する例があります。 ほとんどの場合、マネージャーの成功には部下の解雇が伴いますが、マネージャーが将来この操作テクニックを使用して別の部下に適用することを止めることはありません。 このような競争を実施するとき、リーダーは原則として、冤罪を与えたり、成功の価値を軽視したり、耐え難い仕事量を課したり、部下のミスを誘発したりするなど、最も汚い闘争手段を用いることをためらわない。 部下にはそのような汚い競争を防ぐ能力はほとんどありません。 場合によっては、上級管理者または人事サービスに連絡することで状況を救える場合があります。 しかし、この場合でも、マネージャーが従業員の問題について上級管理職に知らせるという形で事前の措置を講じた可能性があるため、前向きな結果が保証されるわけではありません。 場合によっては、競技会の普通の参加者が、チームの一人に対するマネージャーの偏った態度が残りのメンバーにも及ぶ可能性があることを同僚に納得させるのに十分な力と議論を持っている場合、サポートグループを結成することが救いとなる場合もある。したがって、マネージャーの行動は問題である。残りの従業員の安全が脅かされる可能性があります。 そして競争は、リーダーと部下の一人との間の個人的な競争から、リーダーとチーム全体との間の対立に変わります。 このような対立は指導者の立場をより不安定にし、勝利の可能性は大幅に減少します。 一般に、遅かれ早かれ企業はマネージャーの不正操作に気づき、マネージャーはそれを阻止します。 しかし、マネージャーによる操作的なゲームの最初の段階でそのような競争に巻き込まれている普通の従業員にとって、これはほとんど慰めにはなりません。 前述したように、企業によって規制および管理されていない、あらゆるレベルの従業員間の個人的な競争は、企業に損失をもたらす恐れがあります。 同時に、コンテストの過程で明らかになった一般のコンテスト参加者の個人的な資質は、生産上の問題を解決する際にビジネスに役立つ可能性があります。 したがって、ビジネスにとって合理的な決定は、個人的な競争を産業的な競争に移すことです。 この問題に対するビジネス上の解決策は、プロジェクト活動を開始することです。 プロジェクト活動には多くの場合、マトリックス管理が含まれます。 プロジェクトは外部と内部の両方に存在できます。 企業の取引活動、ビジネスプロセスの変革、コストの最適化などの活動をプロジェクトに分割できます。 プロジェクト管理は、プロジェクト マネージャーが管理の技術を教えようとするためのトレーニング モデルになります。 企業がプロジェクトの形で経営上の野心を実現するためのプラットフォームを提供した従業員は、別のプロジェクトを管理する別の同様の従業員と競争することができます。 これにより、競合他社のレベルが均等になります。 プロジェクトの現場を経営基盤として提供すること自体が、従業員にとってはインセンティブとして捉えられています。 プロジェクト活動のマトリックス管理により、プロジェクト マネージャーに対する強化された管理と強化されたトレーニングの両方を同時に提供できます。.