著者より: 雑誌「人事ディレクトリ」に掲載 変化への抵抗 - それを克服する方法 おそらく、リーダーシップの問題に次いで、最も神秘的な管理問題。 、変化、特に大規模な組織再編の問題です。 必要性という要件に加えて、適時性と変化のスピードという要件もあり、問題はさらに深刻になります。 結局のところ、組織の変化能力が成功の程度を決定するということは、すでに一般的に受け入れられています。 同時に、変化を試みるほぼすべての試みは抵抗に遭います。 スタッフの変化への抵抗を避けるにはどうすればよいでしょうか? そして、それがすでに起こっている場合、それを克服するにはどうすればよいでしょうか？ 著者とともに、世界の経営リーダーがこれらの質問に答え、そのうちの 1 人は、変化を成功させるための公式を提示しています。 これ以上の成長がなければ、衰退は近づいています。セネカ最高のものは善の敵です。民間の知恵善は偉大なものの敵です。ジム・コリンズ人は変化に抵抗しません[i]が、変化を試みます。[/i]リチャード・バックハード 私たちは複雑でダイナミックな世界に住んでおり、変化に対応する時間を確保するには、ルイス・キャロルのおとぎ話のように「さらに速く走らなければなりません」。 エピグラフに含まれる格言は、現代ビジネスの実際の状況を反映しています。 そして現代に限らず、ビジネスが存在する限り、ビジネスリーダーは常に自らの戦略が変化する外部環境に追いつくことに関心を持っており、「変化だけが一定である」というヘラクレイトスの言葉は紀元前 500 年から知られていました。 e. 活動している団体の 1 つが、下りのエスカレーターを上っています。 たとえ「良い方向に」停止したとしても、私たちは下に進みます。 次に、出来事の過程に介入する必要性が行政再編プログラムを生み出し、これはすでに人々に一定の影響を与えており、それが反応を引き起こしています。なぜ私たちはこの問題の神秘性について話しているのでしょうか。 はい、変更を実装するための論理的前提条件の合理的な必要性と正確性にもかかわらず、変更を実装する管理の「達人」の高度な専門性と、最新のソフトウェアの形での優れた技術サポートがあった場合にのみ、変更のほんの一部だけが成功裏に実施された。現時点では、その特殊性と分析結論を得るには時間が不十分なため、国内の経験から抽象化することができる（この定義をソ連崩壊後の空間を組み合わせるために使用する）。 幸いなことに、権威ある経営理論家であるジョセフ・ボイエットとジミー・ボイエットは、著書『知恵の王国へのガイド: 経営マスターの最良のアイデア』の中で、西洋の経験の例を通して特定のビジネストレンドの結果を観察する機会に恵まれました。大規模で戦略的な組織変革は神秘的で魔法的であり、最も重要であり、ビジネスの成功、さらには存続にとって不可欠な条件であるという結論です。 研究者らが書いているところによれば、アメリカの経営者たちは変化の預言者の言葉に耳を傾け、その賢明なアドバイスに従い、総合的な品質管理、リードタイム短縮、リストラ、再建、その他多くのプログラムを自社に導入し、その結果、組織に大きな変化をもたらしたという。 このプロセスは世界規模になり、今後もその傾向が続きます。 変化は万能薬となり、アメリカの主要企業はすべて、1 つまたは複数の変化プログラムを開始しています。 これらの変化は、労働者にとって真に広範な災害となっています。 米国の経営者は、「ビジネス雑誌で読むのと同じくらい早く」変化から変化へと飛び回ったことで謝罪を強いられさえした。 マイケル・ハマーによれば、変革は慎重に検討されず、結果が辛抱強く待たれることもなく、流行に従って、ますます新しい「万能薬」が試みられたという。(マイケル・ハマー) は、90 年代初頭の短期間、企業再編の最も著名な専門家の 1 人でした。 20 世紀、アメリカ企業がリストラに費やした 320 億ドルのうち、200 億ドルが捨てられました。 ハーバード大学の専門家ジョン・コッター氏は、100件以上の企業変革プログラムを研究し、その半数以上がすでに初期段階で破綻していることを発見した。 変化が続けば、将来的には、成功したプロジェクトと完全に失敗したプロジェクトがほぼ同じように、しかしごく少数になるでしょう。 残りの部分は「これらの極の間のどこかにありますが、...明らかに失敗の極に向かって引き寄せられています。」 そしてこれはビジネスだけでなく、医療、教育、自治体など他の組織にも当てはまります。ピーター・センゲ氏はマサチューセッツ工科大学（MIT）の主任講師であり、著書『The Fifth Discipline』と『The Dance of』の著者です。変化せよ」と、変化への試みはすべて失敗に終わることが多いと主張しています。 同氏は、変革プログラムには多額の費用がかかり、精力的で才能のある人々が主導し、賭け金は高いが、その成果は取るに足らないものだと、何度も述べた。 そして実際、変化の緊急の必要性について語るリーダーたちの意見は完全に正しい。変化に失敗した人々は避けられない危機に直面するだろうが、持続可能な結果を​​達成しようとする英雄的な試みでさえ「多くの場合無駄に終わる」のである。変化の問題の神秘性は、人々が自分たちの生活を複雑にする「悪い」変化や単に無益な変化だけでなく、明らかに自分の利己的な利益に相当する変化にも抵抗するという事実によって与えられる（そして専門家全員が一致して指摘している）。 。 この不合理な抵抗は、どういうわけか非常に典型的であり、この不可解な行動の理由は、一見したよりも深いところにあります。 同様の現象は、大企業でも中小企業でも、生産と貿易の分野で発生します。 たとえば、染色労働者の実際のケースです。 手作業を自動化し、健康被害を排除するコンベアラインと特別な塗装ブースの設置後、証拠に反して労働生産性は以前よりもさらに低下し、「速すぎる組立ラインの速度」に対する「ラディスト」の反乱が始まりました。特別に計算され、最も熟練していない作業者の平均速度に対応しているにもかかわらず、なぜこのような抵抗が生じるのでしょうか。 最も重要な理由の 1 つは、負の強化、またはそれが起こるのではないかという恐怖ですが、これは「さらに悪い」ものです。 マンフレッド・ケッツ・デ・フリースが書いているように（MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and Their Leaders、サンフランシスコ: Jossey-Bass、1995）、「変化は...多くの恐怖を解き放ちます。未知の恐怖、自由を失うことへの恐怖、権力と公的権威を失うことへの恐怖、そして最後に、快適な労働条件とお金を失うことへの恐怖。」 さらに、働きやすさの概念は非常に個人的です。 前述の例では、従業員は隣り合って座っていました。 彼らはお互いに会わず、これまでのようにコミュニケーションをとる機会を奪われていたことが判明しました。 そしてこれは、よりシンプルで害の少ない方法が健康にもたらすあらゆる利点を上回るものでした。ネガティブ強化とポジティブ強化の理論は、高度に組織化された生物の行動反応を研究するための基本です。私たちは意識が次のことを忘れてはなりません。」人間の「上部構造」はわずか約 3% であり、残りは種全体の保存に役立った組み込みの行動反応です。 抵抗の 2 番目の理由は、マイナスの結果に対する恐怖から生じます。報酬が少なくなります。 ポール・ストレベル氏、国際経営開発研究所（IMD）国際経営開発プログラムディレクターローザンヌ（スイス）は、人々が変化に抵抗するのは主に、大きな変化によって従業員と組織の関係を規定する個人的な合意条件が変わるからだと主張している。 Stible 氏は、そのような合意の 3 つの一般的な側面、つまり形式的、心理的、社会的側面を特定しています。形式的側面は、従業員の主な任務、職務内容、雇用契約書、および雇用協定によって文書化された、実行される仕事の質の要件に関係します。 形式的な側面では、従業員からの次の質問に対する答えが提供されます。 私の責任は何ですか? この仕事を手伝ってもらえるでしょうか？ 私の作品は、いつ、どのような形で評価されますか? 支払いはどのように行われますか?また、支払いは私の仕事の評価によって決まりますか? 個人的な合意の心理的側面は主に雇用関係の暗黙の側面に影響を及ぼし、次の質問への答えが含まれます。 仕事はどれくらい大変ですか? 私の努力は評価やその他の個人的な満足をもたらすでしょうか? 金銭的な報酬にはそれだけの価値があるでしょうか? 最後に、従業員が組織の文化を判断する社会的側面です。 彼らは言葉だけでなく、それをサポートする行動も評価し、会社の経営陣の宣言に特に注意を払います。 これは主に会社の企業価値と戦略に関係します。 社会的側面は、「私の価値観は組織内の他の従業員が持つ価値観と似ていますか?」という質問に対する答えです。 会社内で誰がどのくらい給料を受け取るかはどのようなルールで決まるのでしょうか? 変更が正義の原則に影響を与える場合、強い抵抗を受ける運命にあります。 ポール・ストライブル氏は、変更が個人的な合意に及ぼす悪影響を認識すればするほど、変更に対する抵抗が強くなる、と述べています。 さらに、新しい仕事のやり方は、グループの規範や伝統の変化を伴う可能性があり、それはかなりゆっくりと起こります。 ジョン・コッター氏は著書「The Power for Change: How Leadership is Different from Management」の中で、習慣を 1 つだけ分離することは可能だが、通常、人には相互に関連する多くの習慣があり、そのうちの 1 つを変えると行動システム全体が変わると述べています。要素は単に現状を回復するだけです。 行動体系全体を変えることは、「喫煙、飲酒、脂肪分の多い食べ物の摂取を同時にやめようとするのと同じくらい」難しい。 さらに、変化への対応力は、ほとんどの人が本来持っているものではない性格特性です。 動物心理学者によるラットの行動の観察は、社会心理学者によって取り上げられ、パレートの法則の普遍性を確認しました。すでに「良いもの」を持っていて、「最良のもの」を探す傾向があるのはわずか約20％です。 ほとんどの人は、何か新しいことを達成することよりも、自分が達成したこと（「コンフォートゾーン」）を維持することに重点を置いています。 抵抗の 4 番目の理由は、情報の欠如です。 人々が何を、なぜ、どのように変えるべきかを理解していなければ、抵抗は確実に起こります。 コッター氏は、ほとんどの人は提案された変更を受け入れる前に、次の質問に対する答えを求めていると考えています。これは私や私の友人にとって何を意味しますか? これは組織にとって何を意味しますか? これより良い選択肢はありますか？ 違う行動をするつもりなら、そうすることはできますか? 私は変化の必要性を本当に信じていますか? 未来につながる道について聞いたことを本当に信じていますか? このコースに従うべきでしょうか? 他の人たちは、おそらく私を犠牲にして状況を改善するために、ある種のゲームをプレイしていますか? コッター氏によると、ほとんどの企業はこれらの質問に対する答えを提供していないため、従業員は自分の目標が「曖昧」であると感じ、自然と「そこに行くのは避けたい、どこに行くか分からない」という非常に深刻な理由が挙げられます。変化の。 実際に、変化すると次のことが証明されています。組織の活動の一部の側面にのみ影響し、他のすべての方法、プロセス、手順、報酬システムなどが同じままである場合、たとえそれが非常に局所的なものであり、新しいテクノロジーの「ストレスのかかる」導入に関係しないとしても、変更は不可能です。そして製品。 多くの場合、「局所的な」改善は組織全体の不安定化につながります。バランスを維持するために、システム全体が元の変化に逆らって働き始めます。 染色業者の例では、たとえ前述の地域の問題を解決できたとしても、この局所的な成功が他の工房の労働者に悪影響を及ぼし、全体的な不安定化の要因となった。 この分野での生産性の向上と、それに伴う賃金の上昇は、相対的に賃金が下がっている他の分野の熟練労働者の意欲を削ぐ要因となっている。 初期条件の不公平さは、抵抗のさらなる理由となります。 適切に規制された働き方と従業員のモチベーションのシステムにより、複数のパラメータを同時に変更する必要がある場合でも、ほとんど苦痛なく変更を行うことができました。「反乱」の主な理由の 1 つは、従業員が他人から変更を強制されていると信じていることです。自分たちのコントロールの及ばない人々や出来事。 Organizational Development Resources の創設者兼社長であり、『Managing at the Speed of Change』の著者であるダリル・コナー氏は、私たちが抵抗するのは、何か新しいものが私たちの生活に侵入することではなく、イノベーションの結果生じるコントロールの喪失であると書いています。 コナーは、「変化への抵抗」という用語は不正確で誤解を招くものであると考えています。人々が抵抗するのは変化というよりも、その隠れた結果、つまり見慣れたものが意味を失ったときに生じる曖昧さです。 人々が最も恐れるのは、外部からの制御不能な他人の意志の干渉です。 特に、ほとんどのプログラムが、特にトレーニング中に何らかの形で強制システムを使用していることを考慮するとなおさらです。 したがって、従業員は、自分自身とその組織全体がどうあるべきかについて、他の人のアイデアを具体化します。また、これらのアイデアの著者は、組織の完全に外部にいる場合が非常に多くなります (たとえば、変化を実現するための書籍や方法論の著者、あるいは社外の人)コンサルタント）。 同時に、単に指示に従うことや推奨事項に従うことを要求されると、自分自身の人生のコントロールを失うという影響が生じます。 同じ理由は、ほとんどの場合、会社の最高幹部にとって、つまりオーナーや経営陣だけでなく、非公式のリーダーにとっても非常に重要です。 矛盾が生じます。リーダーに基づくべき変化は、リーダーの主要な特性の 1 つと根本的に矛盾します。つまり、自分の運命だけでなく自分自身の責任を負うことです。安定性の喪失は、変化に抵抗するもう 1 つの理由です。 一部の心理学研究者によれば、不確実な状況で行動する能力が大脳半球の活動によって説明される生得的な特徴であるのと同様に、不安定に対する恐怖がないのは特定の国民の精神性の特性であるという。 危機が単に禁忌である国もあれば、不確実性によって長期にわたってバランスを崩す可能性がある人々もいます。 中国のことわざに「変化の時代に生きることを神は禁じる」というものがあります。 そして多くの同胞にとって、今はまたとないチャンスの時となっています。 ロシアの経営開発コンサルタントで哲学博士のアルカディ・プリゴジン教授は次のように述べている。「危機は一定の要因であり、中央政府から特定の組織に至るまで、あらゆるレベルで私たちの社会、国家、経済の生活に不可欠な部分を占めている。 この「危機」タイプの開発では、経営陣にも特別な要求が課せられます。 今のところ、私たちはこれまでとは異なる持続可能な発展を目指して海外で管理システムを導入し、構築しています。」 基本国内ビジネスとの違いは、内外の不確実性が増大する状況にある。 もう一人の著名なロシアの経営コンサルティング専門家イーゴリ・アルトシュラー氏は、「経営者とコンサルタントは、いかなる危機も変化のチャンスであるということで長い間同意しており、これは発展の避けられない自然な段階であり、一部の資源が枯渇し、新たな可能性を探ることが特徴である」と述べた。新しいものはやがて枯渇するだろう。」 これは、あるビジネスモデルから別のビジネスモデルへの「単なる」移行であり、痛みを伴う形ではあるものの幻想を取り除き、回復するための「真実の瞬間」です。」変更はスタッフにとって最も苦痛が少なく、組織にとっては長期的には最も効果的です。これまでの資料から、大規模な組織変更の実行には一定の困難が伴うことがわかっています。 それらのほとんどは、心理的側面にほとんど注意が払われていないという事実によるものです。ロバート・ジェイコブズは、著書「リアルタイム戦略変更」の中で、C = A x B x D > X という非常に興味深い公式を提案しました。ここで、C は確率です。変化の成功、A は現状への不満、B は変化後に起こるべき状態についての明確な記述、D は目標に向けた具体的な最初のステップ、X は変化を実行するためのコストです。この式は、変化の必要性、最終目標の明確さ、およびそれを達成するための具体的なステップの影響を示しています。変化を受け入れる必要がある場合、既存の状況は良くないと確信する必要があります (A)。したがって、変化が必要です。 B は、変化を支持すれば人々がどれほど良くなるかについてのアイデアを与えます。 D は、目標に向かって前進することは可能であるだけでなく、すでに実現しており、前向きな結果をもたらしていると確信しています。 もちろん、変更にかかるコストが正しく計算され、経済的に正当化されることが条件となります。 結局のところ、簡単な側面に焦点を当てて財務面を無視すると、非常に有益な改革でさえも失敗する可能性があります。それでも、この方程式の最も重要なメンバーは A であると想定でき、組織内で次のような感覚が目覚めます。ミシガン大学ビジネススクール教授であり、ゼネラル・エレクトリック社の再建に関する本の共著者であるノエル・ノエル・M・ティシー氏は、変化が必要であり、それがなければその後の行動は不可能であると主張する。組織内に変化の必要性を感じさせることは、大きな組織変化において「感情的に最もトラウマ的で恐ろしい側面」である。 彼の見解では、変化プロセスのこの段階が非常に苦痛で気が遠くなる原因の一部は、人々が変化する準備が整う前にある程度の強度に達する必要があるためです。 この程度を判断することは非常に困難です。 ダリル・コナーは、この状態は主に絶望感によって達成されると信じています。 北海の掘削プラットフォームでの爆発と火災から生き残った男性へのニュースインタビューを見て、多くのことが彼に明らかになりました。 掘削現場の監督だったアンディ・モーケンは、15 階建てのビルほどの高さの燃えるプラットフォームから冷たい海に飛び込みました。その表面は燃える油と瓦礫で覆われていました。彼は救われると確信していたからそうしたのではありませんでした。 彼は他に選択肢がなかったので飛び降りた。 コナーや他の多くの専門家によれば、そのような絶望感は変化に必要な条件の一つだという。 人々に変化を受け入れてもらいたいなら、彼らに選択肢を与えてはいけません。 「彼らが冷たく暗く恐ろしい変化の海に飛び込むためには、状況を加熱する必要がある。かつて快適だったプラットフォームに火をつける必要がある」とジョセフ・ボイエットとジミー・ボイエットはこう書いている。組織内で働く少数の人々を単に「ジャンプ」させるだけでは十分ではありません。 変化をうまく実行するには、ほぼすべての従業員、75% の管理者、および組織のほぼすべてのリーダーを納得させる必要があります。しかし、どうやって彼らを説得するのでしょうか。 結局のところ、危機が勃発するか引き起こされるまでは（当然のことながら、リーダーにとって決断は非常に困難ですが）、人々は何も変える理由がありません。 少なくとも、不安感はあるはずです。 この感情の引き金となるのは、たとえば次のような場合です。競合他社と比較してパフォーマンスが低い。 顧客、特に VIP からの深刻な苦情。 1人以上の主要人物の退任。 会社の命運を左右する「外の世界」からの新たな情報。 通常、変更はさまざまな階級の権威ある従業員やマネージャーによって開始されます。 リストされた要素のいずれかが重要であると彼らが考える場合は、必要な変化の計画を開始することについて話し合うことができます。変化を成功させるための次の条件は、 - 人々が自分たちの生活がどうなるかを理解できるように、人々の将来に対する明確なビジョンを作成することです。使命は従業員に明確かつ明確に伝えられ、共通の目的に対する個人的な貢献を全員に示す必要があります。 これはチームの団結と努力の集中のために必要です。 適切なビジョンがなければ、変革の取り組みは、混乱を招き、互換性がなく、時間を浪費する一連のプロジェクトに簡単に分解されてしまいます。 しかし、ビジョンの欠如よりもさらに大きな悪は、ジョン・コッターの言葉を借りれば、すべてが「車のバンパーに貼られるように設計された原始的な広告スローガンを書くことに帰着する、『消費者志向』のようなものである」という冒涜である可能性があることに注意すべきである。 、循環型組織」または「再編型組織」。 こうしたありきたりな言葉は嘲笑を引き起こし、深刻な皮肉と疎外感につながります。」 ほとんどの場合、この状況は、ミッション ステートメントの作成が単なる流行または短期的な競争課題への対応であった場合に発生します。 組織が導かれるべき目標が明確に理解されるまでは、変革を始めることさえすべきではありません。 実際には、目標は会社の基本的な価値観によって設定されるため、新しい目標を設定するときは、人々を幻想的な目標や最初は誤った目標に向かって強制するよりも、どこにも導かないほうが良いでしょう。既存の価値観を考慮する必要があります。 そうしないと、改革に対する否定的な反応が改革を止めるだけでなく、会社の崩壊につながる可能性があります。 ドナルド・N・サルは著書『適者復活』の中でこう述べています。 なぜ優良企業はダメになるのか、そして優れた経営者はどのようにして企業を再建するのか』では、多くの悲しい例が挙げられています。 彼は、アーサー・アンダーセンの事実上の崩壊も、伝統的な価値観に反する変革の結果であると信じています。 アーサー アンダーセンは、かつてその名前が「プロフェッショナルな誠実さ」の概念と同義であると考えられていた会社を設立しました。その会社は業界最大手の 1 つになりました。 その評判は主にパートナーの財務上の完璧さに基づいていることに注意する必要があります。 そして、「2X」ルールが導入されました。これによれば、「監査パートナーは、主要な監査活動からの収入よりも他の種類のサービスからの収入の2倍をもたらさなければなりません」。 これにより、同社は、誠実さと独立性という本来の原則が侵害されたため、多くの重大な財務スキャンダル (Waste Management Inc.、Sunbeam、Arizona Baptist Foundation、Enron) に巻き込まれることになりました。その会社の経営陣が次のような考えを持っていると仮定しましょう。これは会社の中核的価値観と矛盾しません。 同時に、従業員が会社の明るい将来についての計画を知らなければ、従業員と経営陣との間のコミュニケーションは崩れてしまいます。 そしてコミュニケーションがなければ、ビジョンは何の意味も持ちません。 さえないと言えます。ビジョン自体は重要ですが、それを従業員にどのように伝えるかが重要です。 ビジョンを「固定」するための法則がいくつかあります。 形式と内容が明確で理解しやすく、ポジティブな印象を与え、動機を与え、行動を促すものでなければなりません。 課題は、「正しい」ビジョンを作成することだけでなく、全体的なコミュニケーション戦略を遵守することにもあります。メッセージが不十分または不適切であることは、変化の試みとコミュニケーションの役割が失敗する主な理由の 1 つとして専門家が挙げています。変化のプロセスにおいては、専門家だけでなくクライアントからも認められています。 たとえば、ワイアット カンパニーは、最近大規模な再建を果たした 531 社の上級幹部に、再建の取り組みで変更する単一の要素を特定するよう依頼しました。 上級マネージャーの大多数は、従業員に変化を伝える方法を変えたいと述べています。では、コミュニケーションを成功させる秘訣は何でしょうか? コッター氏は次のようにアドバイスしています。シンプルでわかりやすいメッセージを準備してください。 比喩、アナロジー、例を使用します。 より多様な会議を開催し、口頭でのコミュニケーションを使用します。 繰り返し、繰り返し、繰り返し。 模範を示してリードする。 認識された矛盾について率直に話す。 他人の話を聞き、自分の話を聞いてもらいましょう。 William Pasmore 氏は、コミュニケーションの取り組みの多くは従業員のトレーニングと組み合わせることができると付け加えました。 変化の必要性を理解してもらい、変革のプロセス自体を想像してもらいたいのであれば、従業員が会社について何を知っておく必要があるかに注意を払い、マネージャーが知っている情報を提供する必要があります。 キャッシュフロー計算書、損益計算書、貸借対照表を理解する必要があります。 レポートや貸借対照表の指標に影響を与える要因を知る。 数値の本当の意味を理解し、過去と比較した会社の現在の立場と競合他社との関係を明確に理解する必要があります。組織が直面している脅威と、これらの脅威に対処する方法を理解する必要があります。特定の計画の意味を理解する。 さらに、人々は、特定の方針を取る決定が下される前に他のどのような行動方針が検討されたか、意思決定に使用された基準、許容可能なリスクの限界、および誤った決定を下した場合の結果について知らされるべきです。人々は消費者の期待とその期待に応える最善の方法を知る必要があり、従業員には世界経済、ビジネスのコスト、福利厚生のコストについての基本的な知識を与える必要があります。商品を生産するためにどのような技術システムが使用されているかを知る必要があります。とサービス、それがどのように機能するのか、なぜ他の方法ではなくこの方法で可能な技術的代替案を提示するのか、正直な情報を提供することで、対立を解決し、他人の意見を聞き、公に話すことができる能力を人々に植え付ける必要があります。すべてを可能な限りオープンに行うことで、変化のプロセスに対する従業員の懐疑的で慎重な態度を避けることができます。 変化に対する恐怖や抵抗を取り除くには、変化を実行するときに最も明白で重要な前提条件の 1 つを考慮する必要があります。それは、人々が自分の考えに抵抗しないことです。もちろん、従業員を意思決定に参加させることは新しいことではありません。長い間、組織レベルと個人レベルの両方で変化を実現するための重要な要素であり、変化はイニシアチブ グループによって実行されてきました。 そして、ほとんどの中間管理者、労働者、従業員は事実上、計画プロセスの外にいます。 そして、組織再編の提案が発表されると、従業員は今いる場所に行きたくないのです。プロジェクトチームが電話をかけます。 なぜ彼らはそうしたいのでしょうか？ プロジェクト チームの人々は創造的にプロセスに参加し、パスモアの定義によれば、企業の積極的な市民、つまり変化の支持者になりました。 しかし、他の全員、つまり中間管理職や他の従業員はプロセスの外に留まりました。これを回避するにはどうすればよいでしょうか。 本質的には、上から下まで全員を 3 日間集めて、全員を革命的な変化のプロセスに参加させる必要があります。 これは、一部の経営専門家がリアルタイム戦略変更と呼んでいるものであり、他の人は将来探索カンファレンスと呼んでいるものです。 これらの対策の本質は、変更に関する意思決定プロセスに全従業員を同時に参加させることであり、これを全員が当面の問題の解決に集中する集団的計画と表現しています。 マリオット、3M、フォード、その他多くの企業は、業務においてそのような会議を活用しています。 そしてこれらは本当に大規模なイベントです。 たとえば、1994 年にフォードで行われたそのような会議には、ディルンボーン組立工場の 2,200 人の従業員全員が参加しました。 このような会議で解決される問題は、会社の主要な問題と、将来の成功のために特定の変更を加える必要性に関連しています。 実際、労働者は変化の必要性、共通の未来の定義、そして策定された計画の実行に向けて一定の措置を講じる義務、つまり変化そのものを実行する義務を負うことになります。 組織全体の活動が一時的に麻痺するため、このような行動の経済的成功を計算することは困難ですが、この方法は西側の専門家から驚くほどの支持を得ています。 これは、このような会議の非常に具体的な利点、つまり、変化を成功させるための 4 つの条件が同時に満たされることによって説明されます。 彼らの最大限の関与。 変更の整合性と同期。 ポジティブな結果を達成すること。 さらに、変更はより迅速に発生し、従業員は日常活動の一部として認識します。明らかに、従業員全員を参加させて変更について話し合うことは必ずしも可能ではありません。時間と材料費のせいで、この作業は単純に非現実的なものになる可能性があります。 この場合、できるだけ多くの人々と協力し、情報空間をさらに形成するための一種の「焦点」であるイニシアチブグループを作成する必要があります。 インスピレーションが 7 ～ 10% の人々 (もちろん意見が考慮される人々) に届くだけで十分です。そうすれば、計画された変更の実装が成功する可能性が期待できます。 すべての従業員が彼らに従うかどうかは、マネージャーが新しい目標にどれだけ熱心に取り組むかによって決まるため、トップマネジメントが関与する必要があります。 コッター氏が示すように、成功の前提条件は、以下の資質を満たすリーダーが企業のトップにいることです。 変化の感覚。 すでに設定された目標を変更する勇気。 インスピレーションを与え、他の人を励ます能力。 溢れる温かさと人間味。 変化を成功させるには、上級リーダーをその一部とする強力で献身的な連携を構築します。 リーダーがいないと変革は不可能ですが、リーダーだけでは大きな組織変革を行うことはできません。 彼にはサポートチームが必要です。トップおよび中間マネージャー、質の高い技術専門家、優れた管理者、そして非公式のリーダーが、このような連合の特徴を要約しています。 変更を正当化し、その実施を阻止する可能性のある人々の抵抗を克服するには、組織内の十分な数の主要人物がその変更を積極的にサポートする必要があります。 連立与党のメンバーは現状に対する強い不満を共有しなければならない。 変化を支持する人々の間で合意がなければならないサポート チームが情報に基づいた合理的な意思決定を行うには、組織内のさまざまな視点を代表する人々が含まれている必要があります。 サポート チームのメンバーは社内で良い評判を持ち、従業員が意見を聞くことができるように権限を持たなければなりません。また、変革サポーターの連合体が成功に必要な主要なリソース (時間、資金、人員) を管理できるようにする必要があります。変化を起こすために必要な行動の変化をもたらすために、その両方を喜んで利用する必要があります。変化を起こすために人々が払わなければならない個人的な犠牲を尊重し、それらの人々に共感を示さなければなりません。変化によって、言葉と行動の両面で変化に対する国民の支持を失うのは誰だろう。 彼らは影響力のある個人やグループと会い、変化への取り組みを伝え、「長いレースを続ける」ことを約束しなければなりません。 彼らは、変化には時間と犠牲が必要であること、そして変化の長期目標と矛盾する短期的な行動は拒否されなければならないことを理解する必要があります。この連合は誰で構成すべきでしょうか。 コッター氏は、「たとえ一流のマネージャーで優秀な人材であっても、マネージャーだけの連合は、多くの変革の取り組みを失敗に導く」と信じている。 カリスマ性のある先見の明のあるリーダーだけでチームを構成することも危険です。「足元を失う」可能性があります。 もちろん、チームにはお互いの能力やスキルを尊重するビジョナリーとマネージャーの両方が必要です。 そしてこれらすべては、上級管理者のビジョンによって「照らされ」ます。 これは理想的です。 しかし、それは努力すべき理想であり、その理想に近づくためには、変化を成功させるための公式の条件 D を満たす必要があります。つまり、変化の成功の初期段階で仕事で実際の結果を達成することです。プログラムは明白で具体的な実践的な結果から始まり、その成果が現れるのは早ければ早いほど良いのです。 コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーのディレクターであり、書籍『Real Change Leaders』の著者の一人であるジョン・R・カッツェンバック氏は、変革プログラムの主な問題の1つは、目標の曖昧または不正確な策定であると書いています。 多くの場合、組織の取り組みの成功は、動員されたチームの数、生み出されたアイデアの数などの指標によって評価されます。これは完全に誤りです。 「プログラムの目標は行動であってはなりません。 目標は、顧客、従業員、株主に対する会社の業績でなければなりません」とカッツェンバッハ氏は言います。 パスモア氏は、結果が目に見えるものでなければならないことを強調します。「組織を変えるということは、主にその有効性を改善することです。 私たちの行動と結果とのつながりがより明確になればなるほど、変化の過程でより多くのエネルギー、より多くのコミットメント、より多くの熱意が生み出されます。 努力と結果の関係が曖昧で明白でない場合、最終的には必ず抵抗や無関心に遭遇したり、狂気の周縁層からの支援を受けることになるでしょう。つまり、まったく必要のないものに遭遇することになります。 代わりに、効率を向上させるという目標を設定する必要があります。 そして、この結果を達成するために変更する必要があるものはすべて変更します。もちろん、小規模な会社で変更を実行する場合、結果を長く待つことはできません。望ましい期間は約 6 か月です。」 コッター氏は、「ほとんどの人は、6～18か月以内に、その旅行が期待通りの結果をもたらしているという説得力のある証拠が見つかるまで、長期のハイキングには行かないでしょう。 すぐに成功しなければ、あまりにも多くの労働者が諦めて積極的な抵抗に加わることになるだろう。」 素早い成功は、変化のプロセスに大きく役立ちます。 たとえば、何かが価値があるという証拠を提供します。犠牲; 変化の支持者に報酬を与え、彼らがしばらくリラックスして成功を祝えるようにする。 長期ビジョンの実現可能性をチェックし、それを調整する方法を提案します。 変化に反対する者の立場を損なう。 変化に対する経営陣のサポートを維持するのに役立ちます。 実行される変化の慣性が増大し、中立者をその支持者の中に引き込みます。 迅速な結果は非常に説得力があります。 コッター氏は、すぐにうまく成功したと考える例をいくつか挙げています。 組織再編によって新製品開発サイクルの第 1 フェーズが 10 か月から 3 か月に短縮されれば、それは成功です。 新しく買収した企業の迅速な買収と迅速な統合がビジネス・ウィーク誌に賞賛の記事を掲載するほどうまくいったとき、それは成功したと言える。」 彼は、Compaq Computer の変革に失敗した例を挙げています。 彼らはすべてが正しく行われたように見えます。彼らは変革の概念を具体的な計画された目標と、断固とした行動に裏付けられたそれらを達成するための確固たる約束によって統合しました。 定量的に測定できる良好な結果もありました。 しかしその後、「定量的」な考え方が罠となり、同社はもはやそこから逃れることができなくなりました。 具体的な成果と「戦略的」競合他社であるデルとの競争により、IBM はシステム ソリューションに焦点を当てるという新しい戦略を見極めることができませんでした。これが同社の敗北の原因でした。目標の具体性と成果へのこだわりが、結果として次のような結果をもたらしました。ローカルな変更。 そして、組織は相互に依存する部分で構成されており、その複雑さと相互接続性は実際に生きている有機体を彷彿とさせます。 したがって、ローカルな変更を行うことは非常に困難です。 たとえそれが起こったとしても、そのような変化が生産的になる可能性は低いです。 組織内で何か 1 つが変わると、最終的にはほぼすべてが変わらなければなりません。 ピーター・センゲは次のように述べています。「組織の問題は、環境問題と個人の問題の間にあります。 なぜ私たちは自分たちの組織をコミュニティではなく、厳格な構造として見ているのでしょうか? 私はこれについて 25 年以上考えてきましたが、私たちは自然の一部であり、自然から切り離せないものであることを認識する必要があるという結論に達しました。 振り返って、なぜほとんどの改革の試みが失敗に終わったのか考えてみましょう。 最も可能性の高い説明は次のとおりです。企業は実際には機械ではなく生き物です。」 この観点を受け入れると、変更の計画がはるかに簡単になります。 いずれにせよ、実際には、個別の領域で大幅な改善があったとしても、それ以上の拡張が起こらなければ、長期的には改善ではなく全体的なパフォーマンスの低下につながることがわかっています。変更は全体的なものであり、可能であれば実行されるべきです。同期的に出力されます。 小規模で段階的な変化よりも、大規模で複雑な変化の方が達成しやすいというコンセンサスが広がっています。 これは、たとえば、『Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership』という本の著者である Richard Farson と、『Reengineering Management: The Mandate for New Leadership』という本の著者である James Champy の意見です (『Management reengineering: the Mandate for New Leadership』新しい指導者の使命」）。 両専門家は、「変化の規模が大きければ大きいほど、成功の可能性も高まる」と主張する。 チャンピ氏は、組織に大規模な変化が生じ始めると、その企業文化、特にその管理スタイルに非常に深刻な問題が必然的に生じるだろうと主張する。 もちろん、多くの場合、企業の経営に伴うこれらの問題により、漸進的な変化はほぼ不可能になります。