Dit artikel vervolgt het thema van het analyseren van de persoonlijke relaties van mensen in het kader van hun productieactiviteiten. Eerder schreef ik over enkele aspecten van de ontwikkeling van persoonlijke competitieve relaties tussen een manager en een ondergeschikte binnen het kader van de productie. Laat me u eraan herinneren dat ik met competitieve/competitieve relaties de strijd bedoel voor een winstgevend resultaat of voor het behalen van bepaalde persoonlijke voordelen. Zoals ik al eerder zei, is de initiator van het concurrentieproces tussen werknemers op verschillende niveaus van de hiërarchische ladder meestal een ondergeschikte die leiderschapsambities heeft en een eigen visie op het managementproces heeft, anders dan de visie van de formele productieleider. In dit artikel wordt de situatie besproken waarin de initiatiefnemer van concurrentie de manager is, en de situatie waarin de onderneming persoonlijke concurrentie omzet in productieconcurrentie. Meestal zijn de redenen die het hoofd van een eenheid ertoe aanzetten de concurrentie aan te gaan met zijn ondergeschikte ervaringen uit de volgende situaties: Een informele leider organiseert een activiteit die het personeel afleidt van het uitvoeren van productietaken, wat leidt tot een afname van de prestaties van de eenheid. De manager ontdekt de organisatorische vaardigheden van een van zijn ondergeschikten, begint zich grote zorgen te maken over zijn autoriteit en is bang voor controleverlies. en het doel hebben om extra concurrentie te ontketenen binnen de productie-eenheid van de rivaal om de positie van de manager te ‘verzwakken’. . In wezen is dit een situatie van het doorgeven van de verantwoordelijkheid. Opgemerkt moet worden dat het nemen van een onafhankelijke, in plaats van gedwongen, beslissing om een ​​wedstrijd te beginnen met uw ondergeschikte een wanhopige, kortzichtige en zeer risicovolle stap is. Het nemen van een dergelijke beslissing kan wijzen op de aanwezigheid van sterke emotionele stress die de manager ervaart en/of op de neiging om adrenaline te krijgen van mogelijke situaties. Bij het nemen van een dergelijke beslissing denkt een manager zelden na over het feit dat hij niet alleen zijn managementgezag in gevaar brengt, maar ook het gezag van het managementsysteem als geheel, want als hij verliest in de competitie, rijst de vraag niet alleen over de competentie van de manager, maar ook over de competentie van het systeem dat hem heeft aangesteld. Als we de omvang van de winst bij een dergelijke competitie beoordelen, dan is deze klein, omdat juist het belanden in een situatie waarin een manager een competitie begint met een ondergeschikte door anderen vaak als een zwakte van de manager wordt beoordeeld. Het voordeel voor de onderneming uit concurrentie tussen een manager en een ondergeschikte is zelfs nog twijfelachtiger dan voor de manager zelf, aangezien het risico van verlies van stabiliteit en vertrouwen in de competenties van het managementsysteem voor het bedrijf aanzienlijke schade dreigt te veroorzaken, zowel op het vlak van de reputatie en in termen van productiviteit. Stel dus dat het hoofd van een bepaalde divisie ontdekt dat een van zijn ondergeschikten binnen de divisie alternatieve activiteiten heeft georganiseerd die de hoofdproductie ondermijnen en de productieprestaties sterk verminderen. In mijn praktijk ben ik de volgende gebieden van dergelijke alternatieve activiteiten tegengekomen: - parallel particulier ondernemen. Het punt is dat een van de medewerkers van de afdeling, met behulp van de middelen van de organisatie, activiteiten probeert uit te voeren die concurreren met de activiteiten van de onderneming met het oog op privé-inkomsten - amusementsactiviteiten. Een van de medewerkers stelde voor om vrijetijdsactiviteiten voor collega's te organiseren, en deze activiteit was zo boeiend dat het werktijd in beslag begon te nemen en de aandacht afleidde van productietakenclub. De medewerkers van de eenheid organiseerden zich in een soort evaluatiecommissie, die kritisch en “deskundig” alle acties van het management van de organisatie begreep en deze acties beoordeelde. Tegelijkertijd begonnen de activiteiten van een dergelijke ‘evaluatieclub’ de grenzen van de rookkamer te overschrijden, productietijd in beslag te nemen en in sommige gevallen te leiden tot sabotage bij de uitvoering van individuele beslissingen die negatief werden beoordeeld door de club. Meestal is het motief voor het starten van concurrentie van de kant van de manager in een situatie van alternatieve activiteit de angst om een ​​beslissing te nemen om harde maatregelen toe te passen tegen de organisator van dergelijke activiteiten, vanwege het risico van verlies van werknemers en/of verlies van beheersbaarheid. In deze situatie probeert de manager, die een competitie start, op deze manier het belang van productieactiviteiten te vergroten en, vertrouwend op zijn autoriteit en leiderschapskwaliteiten, zijn ondergeschikten aan zijn zijde te 'winnen'. Dit pad is aanvankelijk destructief, verliezend en heeft geen kans op succes. Door het ontbreken van strikte maatregelen wordt een dergelijke humanistische benadering in de meeste gevallen door ondergeschikten als volgt ervaren: - aangezien de activiteit niet direct en strikt verboden is, is het principe "alles wat niet verboden is, toegestaan" van toepassing; of heeft niet de middelen om krachtige methoden te gebruiken, en dat betekent dat de kracht aan onze kant staat, dus waarom zouden we onszelf het plezier ontzeggen - onze alternatieve leider blijkt zo sterk te zijn dat de leiding bang is om met hem om te gaan, en aangezien hij onbevreesd is, dan hebben we niets te vrezen. In deze situatie ontwikkelt het concurrentieproces zich volgens een zacht scenario, waarover ik in een vorig artikel schreef. De manager begint meer tijd te besteden aan de communicatie met ondergeschikten, vervalt vaak in liberalisme en medeplichtigheid en verliest uiteindelijk consequent zijn autoriteit. Er zijn gevallen geweest waarin een formele leider tot overeenstemming probeerde te komen met een informele leider en de situatie veranderde in onderhandelingen, die op voorhand gedoemd waren dat de leider onrendabel zou zijn. Ik merkte een interessant effect op toen het hoofd van de eenheid, in een situatie van alternatieve activiteit, weigerde harde maatregelen te nemen. De stand van zaken in de eenheid was volledig buiten de controle van zo'n leider, ondergeschikten lieten zich gelden in hun kracht, hun inschatting van risico's stond los van de realiteit, en ook de onbevreesdheid en adrenaline namen onevenredig toe. De manager kreeg het tegenovergestelde effect van het beoogde effect. In de regel eindigt een dergelijk scenario met tussenkomst van het bedrijfsleven en het gebruik van ernstige repressie, vooral hardhandig in relatie tot de manager. In feite geeft het ontstaan ​​van een situatie met alternatieve activiteiten, als lakmoesproef, zowel het management van de onderneming als haar werknemers het signaal af dat het systeem duidelijk een fout heeft gemaakt bij het aanstellen van een dergelijke manager, en dat de manager zelf niet over voldoende managementcompetenties beschikt. . Hoe langer deze situatie duurt, des te meer schade wordt toegebracht aan het bedrijf en de concurrentie kan de situatie op geen enkele manier redden. Ja, de maatregelen die door het bedrijf en/of de leider worden genomen kunnen hard zijn, slachtoffers kunnen niet worden vermeden, maar hoe eerder de afrekening komt, hoe minder “bloederig” en opofferend het is. Als dergelijke maatregelen door de manager worden genomen, kan de reputatie van het bedrijf worden gered, evenals de positie van de manager zelf. In het geval dat een manager de organisatorische vaardigheden van een van zijn ondergeschikten ontdekt en besluit dat concurrentie de beste preventieve manier kan zijn om het worstcasescenario van machtsverlies te voorkomen, is het resultaat van een dergelijke concurrentie minder voorspelbaar. In deze variant is het resultaat van de competitie misschien niet zo slecht als in de vorige. Hier hangt veel af van hoe goed de concurrentiestrategie door elk van de deelnemers is doordacht. In deze situatie zou zich een dramatische, opwindende strategische oorlog kunnen ontvouwen. De uitkomst van de competitie hangt grotendeels af van de zelfbeheersing en kalmte van de leider, zijn consistentie en vermogen om scenario's voor de ontwikkeling van gebeurtenissen te voorspellen. Natuurlijk de beste oplossing voor de situatie wanneerWanneer de organisatorische capaciteiten van een van zijn ondergeschikten worden ontdekt, krijgt hij officieel een werkterrein. Dit kan de functie van een plaatsvervanger zijn, de benoeming van een dergelijke medewerker als hoofd van een project, of een informele selectie van hem uit de massa ondergeschikten als assistent of vertrouweling. Door een dergelijke uitweg uit de situatie kunt u de controle erover overnemen, de verdere ontwikkeling ervan beheren en voordelen behalen voor alle deelnemers aan de evenementen: de ondergeschikte kan zijn organisatorische vaardigheden verbeteren, de manager kan zijn leidinggevende positie versterken en het bedrijf kan groeien. zijn personeelsreserve. Maar soms nemen gevoelens van jaloezie, angst, woede of gewoon moed de overhand en begint de leider een wedstrijd. Bij deze ontwikkeling van gebeurtenissen kunnen het effect van verrassing, het gebruik van iemands managementervaring en -status en een groter bewustzijn van bedrijfsplannen in het voordeel van de manager spelen (het is tenslotte de manager die naar vergaderingen gaat en eerder over bedrijfsplannen leert). en uit de eerste hand). De ondergeschikte begrijpt misschien niet meteen dat hij meedoet aan een wedstrijd. En hij heeft een redelijk veilige optie om te weigeren deel te nemen. Als hij weigert te concurreren, kan de ondergeschikte het risico blijven lopen op meer verdachte aandacht voor zijn persoon van de kant van de manager, maar als hij voorzichtig en open is en de manager uitnodigt om zijn organisatorische vaardigheden te gebruiken ten behoeve van zijn oorspronkelijke onderneming, dan kan hem een ​​zeer voorspoedige professionele toekomst wachten. Niets menselijks is echter vreemd aan een ondergeschikte, net als een leider, en gevoelens van woede, leiderschapsambities, eigenwaarde en het verlangen om aan zichzelf en anderen te bewijzen wat hij waard is, kunnen hem tot concurrentie verleiden. In zo'n competitief verhaal, hoge energie (als alles op het spel staat, het is wisselvallig), de aanwezigheid van een steungroep die terecht verrast is door het feit dat zo'n spel is gestart door het hoofd van de afdeling, een lager niveau van risico, omdat het initiatief komt niet van hem. Toegegeven moet worden dat een ondergeschikte objectief gezien minder kans heeft om te winnen dan een manager. Een dergelijke competitie toont echter openlijk het machtsevenwicht in de eenheid, de capaciteiten en het leiderschapspotentieel van elke deelnemer. Dit is het geval wanneer het topmanagement van het bedrijf, zelfs als het over dergelijke concurrentie heeft gehoord, de positie van waarnemer kan innemen, aangezien het informatievoordeel over het werkelijke machtsevenwicht in de divisie groter kan zijn dan de productieschade als gevolg van het betrekken van werknemers bij concurrentie. . Het scenario van een concurrentiestrijd tussen leiders met dezelfde hiërarchische status met de overdracht van het ‘oorlogstheater’ naar het veld van de vijand, wanneer een van de leiders de ander letterlijk aanzet om de concurrentie aan te gaan met zijn ondergeschikte, lijkt op een volwaardige en meerfasig strategisch spel. Dergelijke spellen kunnen zich voordoen in grote organisaties, waar er een strijd is tussen de hoofden van verschillende afdelingen: - voor het uitbreiden van de invloedssfeer; adrenaline en een vorm van entertainment; als een behoefte om iets te verdoezelen dat ik niet openbaar wil maken. Laat me je een voorbeeld geven. In één groot groothandelsbedrijf was er een concurrentiestrijd tussen de hoofdaccountant en de verkoopdirecteur. Het struikelblok was de status van de verkoop- en boekhoudafdelingen binnen het bedrijf. De strijd was gericht op het uitbreiden van de invloedssfeer en kwam neer op de vraag wiens eisen, de verkoopafdeling of de boekhoudafdeling, als hogere prioriteit moesten worden beschouwd en vanuit dit gezichtspunt wie wie moest gehoorzamen bij het vervullen van deze eisen. De eerste stap op weg naar concurrentie werd gezet door de hoofdaccountant, die het organisatorische vermogen van een van de verkoopmanagers opmerkte en besloot hem aan haar zijde te brengen. De hoofdaccountant begon haar eisen niet aan de verkoopdirecteur voor te leggen, maar aan zijn bekwame ondergeschikte, waarbij hij op alle mogelijke manieren zijn activiteit bij het vervullen van deze vereisten aanmoedigde en zijn capaciteiten op het gebied van het vervullen van deze vereisten prees.bij elke gelegenheid tegenover het management van het bedrijf en andere werknemers. De verkoopdirecteur werd gedwongen op deze concurrentie-uitdaging te reageren omdat zowel zijn reputatie als manager als de uitkomst van zijn concurrentiestrijd met de hoofdaccountant op het spel stonden. Mogen de lezers mij de historische pathos vergeven, maar dergelijke manoeuvres zijn een bekende militaire techniek die voldoende historische voorbeelden kent. Om de vijand te verzwakken, organiseert/steunt een van de strijdende partijen verschillende provocaties op het grondgebied van de vijand (in de vorm van een revolutie, guerrillaoorlog, een reeks rampen, enz.) om hem af te leiden van het belangrijkste strijdtoneel van de militaire operaties. en zijn capaciteiten aan de frontlinie verminderen. Terugkerend naar het verhaal van de oorlog tussen de hoofdaccountant en de verkoopdirecteur, zou ik willen opmerken dat de reactie van de verkoopdirecteur zeer verstandig was. Hij bracht de kwestie ter sprake voor een open discussie met het senior management, met het argument dat dergelijke subversieve activiteiten operationele schade toebrengen aan het bedrijf, en dat de geheime manipulaties van een manager op accountantsniveau hem geen enkele eer bewijzen. Maar ik zag ook een ander voorbeeld, toen een manager besloot de concurrentie aan te gaan met een ondergeschikte. Als de verkoopdirecteur in het bovenstaande voorbeeld een wedstrijd zou aangaan met zijn manager, zou hij de keuze hebben om voor de zachte of de harde route te gaan. Het harde pad omvat acties om de activiteiten van een ondergeschikte te devalueren en verschillende opties voor bestraffing voor het overschrijden van autoriteit. In dit geval zou de verkoopdirecteur troeven kunnen geven aan de hoofdaccountant, die ‘uit rechtvaardigheidsgevoel’ de verkoopmanager zou verdedigen. Door de situatie ter discussie aan het senior management voor te leggen, zou de hoofdaccountant de gelegenheid kunnen krijgen om de handelingen van de verkoopdirecteur als onbetamelijk te bestempelen en zo enig voordeel te behalen in de concurrentie met hem. Een mild scenario van concurrentie met een ondergeschikte met de steun van de ondergeschikte hoofdaccountant zou de concurrentie tussen de hoofdaccountant en de verkoopdirecteur veranderen in een langdurige, trage oorlog met een onzekere einddatum. Verliezen in een wedstrijd met een ondergeschikte, met de steun van de hoofdaccountant, zou steeds waarschijnlijker worden naarmate de leiderschapsambities van de verkoopmanager groeiden. Tegelijkertijd zou verliezen van een ondergeschikte ook verlies betekenen in de concurrentiestrijd met de hoofdaccountant. Het scenario van het ontketenen van concurrentie met een ondergeschikte om iemands fouten, vergissingen en weglatingen te verdoezelen, volgt altijd een moeilijk pad. Dit type competitie zou een buck-passing-competitie kunnen worden genoemd. Dit is een manipulatie die concurrentie opent, met als echte reden de angst voor straf (verantwoordelijkheid) voor de fouten en overtredingen van de manager, en de reden kan de kleinste fout van een ondergeschikte zijn. Tegelijkertijd mag de ondergeschikte geen leiderschapsambities en/of organisatorisch vermogen hebben. Een gewone werknemer kan gegijzeld worden door een situatie waarin de verantwoordelijkheid letterlijk op hem valt als een baksteen op zijn hoofd, maar tegelijkertijd moet hij, die een onvrijwillige deelnemer aan de competitie wordt, deze steen gemakkelijk en natuurlijk als een volleybal raken en terugkeren het aan de rechtmatige eigenaar. In één bedrijf had de magazijnbeheerder gezinsproblemen, waardoor hij vaak het werk verliet zonder zijn directe leidinggevende hiervan op de hoogte te stellen. Tijdens zijn afwezigheid begonnen zijn ondergeschikten fouten te maken bij het accepteren van goederen en het invoeren van artikelen in het boekhoudsysteem. Tijdens de inventarisatie werd een verkeerde indeling ontdekt en de magazijnbeheerder achtte het mogelijk om de verantwoordelijkheid bij een van de winkeliers te leggen en beschuldigde hem van misbruik. De onterecht beschuldigde magazijnier dreigde het verzuim van de magazijnbeheerder aan het hogere management te melden, en ook gevallen bekend te maken waarin een aantal acceptatiedocumenten niet met de persoonlijke handtekening van de magazijnbeheerder waren afgegeven, maar met zijn fax, waarvan de productie niet was goedgekeurd. door het hogere management. De magazijnbeheerder bevond zich in een situatiede onmogelijkheid om de winkelier te ontslaan en begon, uit wrok, een concurrentiestrijd tegen hem te voeren om hem tot ontslag te dwingen. Vanuit het oogpunt van de theorie van psychologische verdedigingen gebruikte de magazijnbeheerder acteren, waarbij hij de angst voor blootstelling verving door agressie jegens een ondergeschikte. Als gedragsstrategie was het initiëren van concurrentie in het bovenstaande voorbeeld dom en voorspelde het niet veel goeds voor een positief resultaat voor de magazijnmanager. Uiteindelijk meldde de magazijnier de overtredingen aan zijn leidinggevende en werd de magazijnbeheerder ontslagen. Tegelijkertijd had de magazijnbeheerder, zo bleek later, een mildere straf kunnen krijgen als hij de verantwoordelijkheid niet op de magazijnier had afgewenteld en zijn overtredingen zelf had toegegeven. Concurrentie, waarvan het motief is om de verantwoordelijkheid van de leider te verschuiven, kent niet altijd een eerlijk einde. Er zijn voorbeelden waarin een leider, die zich in een sterkere positie bevindt, behoorlijk succesvol concurreert met een ondergeschikte en uitzonderlijke vaardigheden verwerft in het verschuiven van verantwoordelijkheid. Meestal gaat het succes van een manager gepaard met het ontslag van een ondergeschikte, wat de manager er niet van weerhoudt deze manipulatieve techniek in de toekomst te gebruiken en deze op een andere ondergeschikte toe te passen. Bij het houden van een dergelijke competitie aarzelt de leider in de regel niet om de smerigste strijdmethoden te gebruiken, zoals valse beschuldigingen, het devalueren van successen, het opleggen van een ondraaglijke werkdruk en het uitlokken van fouten bij ondergeschikten. De ondergeschikte heeft weinig mogelijkheden om dergelijke vuile concurrentie te voorkomen. In sommige gevallen kan de situatie worden gered door contact op te nemen met het hogere management of de personeelsdienst. Maar zelfs in dit geval is een positief resultaat niet gegarandeerd, aangezien de manager voorbereidende stappen had kunnen ondernemen in de vorm van het informeren van het senior management over problemen op het personeelsbestand. Soms ligt de redding in het vormen van een steungroep, als een gewone deelnemer aan de competitie voldoende kracht en argumenten heeft om zijn collega's ervan te overtuigen dat de bevooroordeelde houding van de manager ten opzichte van één lid van het team kan worden uitgebreid naar de rest. Daarom is het gedrag van de manager een bedreiging voor de veiligheid van de rest van het personeel. Dan verandert de competitie van een persoonlijke competitie tussen de leider en een van zijn ondergeschikten in een confrontatie tussen de leider en het hele team. Een dergelijke confrontatie maakt de positie van de leider onzekerder en de kansen op de overwinning worden aanzienlijk kleiner. In de regel wordt het bedrijf vroeg of laat bewust van de manipulaties van de manager en stopt hij deze. Maar voor een gewone werknemer die aan het begin van de manipulatieve spelletjes van de manager in een dergelijke competitie terechtkomt, biedt dit weinig troost. Zoals hierboven vermeld, dreigt elke persoonlijke concurrentie tussen werknemers op welk niveau dan ook die niet door het bedrijf wordt gereguleerd en gecontroleerd, met verliezen. Tegelijkertijd kunnen de persoonlijke kwaliteiten van gewone wedstrijddeelnemers, die duidelijk werden tijdens het wedstrijdproces, nuttig zijn voor het bedrijfsleven bij het oplossen van productieproblemen. Daarom is een redelijke beslissing voor het bedrijfsleven om persoonlijke competities over te dragen aan industriële competities. Een zakelijke oplossing voor dit probleem kan het openen van projectactiviteiten zijn. Bij projectactiviteiten gaat het vaak om matrixmanagement. Projecten kunnen zowel extern als intern zijn. De handelsactiviteiten van het bedrijf, activiteiten om bedrijfsprocessen te transformeren, kosten te optimaliseren, etc. kunnen worden onderverdeeld in projecten. Projectmanagement wordt een trainingsmodel voor de projectmanager om de kunst van het management te leren. Een medewerker aan wie een bedrijf in de vorm van een project een platform heeft geboden voor het verwezenlijken van zijn managementambities, kan concurreren met een andere soortgelijke medewerker die een ander project leidt. Dit maakt het niveau van de concurrenten gelijk. Het ter beschikking stellen van de projectsite als beheerplatform wordt door de werknemer als een stimulans beschouwd. Matrixbeheer van projectactiviteiten maakt het tegelijkertijd mogelijk om zowel verbeterde controle als verbeterde training voor de projectmanager te bieden.