저자 제공: 이 기사는 2010년 8월 "마케팅/관리" 잡지에 게재되었습니다. 정기적인 관리는 비즈니스 관리 시스템의 주요 요소 중 하나입니다. 이는 조직에서 채택한 회의 및 통제 시스템, 정보 전달 메커니즘 및 보고 양식입니다. 정기 관리 시스템에는 모든 유형, 규정, 빈도 등에 대한 자세한 설명이 포함됩니다. 조직에 존재하는 회의, 조직에서 허용되는 모든 보고의 형식 및 내용에 대한 설명, 일반 통제 시스템에 대한 설명(사무실 청결 양식, 도착 및 출발 시간 노트북, 직원 교체 일정 등) . 이것은 조직의 특성에 맞게 적절하게 구성되고 "맞춤화"되는 훌륭한 관리 도구로서 다음과 같은 많은 이점을 제공합니다. 필요한 정보를 적시에 현지화하여 관리자와 직원 모두의 작업 시간을 절약합니다. 그리고 공간 그룹 및 개인 통제를 행사할 수 있는 능력(이 통제의 추가 레버도 포함) 일반적인 규범 설명과 의견 및 인센티브와 같은 레버의 사용을 통해 성과 평가 및 인센티브의 효율성을 높입니다. 동료의 태도 균일한 규범으로 인해 직원의 피드백 효과가 향상됩니다. 회사의 정보 투명성이 향상되어 가십과 오해의 위험이 줄어듭니다. 그러나 정보가 어떤 방향으로든 이동할 때 정보가 왜곡됩니다. 그러나 팀 상호작용 기술을 개발하고 회사에 대한 소속감을 높입니다(동료와의 의견 표현 기회, 통일된 보고 양식 등으로 인해). 불행하게도 대부분의 조직에서 이 시스템은 잘못 개발되었거나 "제자리에서" 작동합니다. 이로 인해 보고, 특히 회의에 대해 언급할 때 모든 수준의 직원이 극도로 메스꺼움을 느낍니다. 회의를 진행할 때 흔히 저지르는 실수: - 회의는 항상 다른 시간(특정 날짜 및 시간에 얽매이지 않음)에 열리며 참가자들에게 시작 20~30분 전에 미리 알려줍니다. 이는 첫째, 사람들이 회의를 위해 계획된(종종 중요하고 긴급한) 작업을 포기해야 한다는 것을 의미하며, 이는 분명히 긍정적인 인식에 기여하지 않습니다. 둘째, 준비되지 않은 상태로 올 가능성이 높습니다(단순히 물리적으로 시간이 없음). 이는 회의 자체 중에 많은 추가 시간이 낭비된다는 것을 의미합니다. - 5분 회의 작업과 주간/월간 회의에는 1회 이상의 시간이 소요됩니다. 각각 20분과 60분 및/또는 지각한 모든 사람은 모든 회의에 참석해야 합니다. 두 경우 모두 단순히 건설적이지 않은 시간 손실이 있습니다(또한 여러 사람의 시간이 동시에 발생하고 이들이 관리자인 경우 이러한 손실은 회사의 금전적 손실로 계산될 수 있습니다). 회의 내용이 참석자에게 명확하지 않으며 규정(주제) 연설도 없습니다. 이는 참가자 중 적어도 절반이 "자신의 생각을 트리 전체에 퍼뜨렸다"는 것을 의미하며 결국 모두가 불만족합니다 (목표가 없기 때문에 달성되었다고 말할 수 없음) - 회의에서는 명확한 순서가 있습니다. 참가자의 연설이 설정되지 않았거나 시간 제한이 지정되지 않았습니다(각 연설에는 시간 제한이 없습니다). 그리고 다시 - 일부 및 짧은 "변명"에 의한 장기간의 연설 또는 다른 사람의 침묵을 유지하려는 시도로 인해 시간 손실 - 참가자는 가장 감정적 인 참가자의 압력을 받아 끊임없이 서로를 방해하고 발표자는 계획되지 않은 주제에 대해 논의하기 시작합니다. , 전혀 관련이 없거나 개인적인 갈등이 발생합니다. 이 경우 명확한 목표와 주제별 규정이 있어도 회의는 '바자회'로 변해 올바른 길로 돌아가기가 매우 어렵고 감정의 강렬함으로 인해 다음 한 시간 동안 모든 참가자의 기분이 망가집니다. /2/일/주.- 진행 중인 회의에서는 문제가 논의되고 참석한 한두 명(“인파이터”)과 관련된 문제가 해결됩니다.나머지(그리고 종종 발표자도)는 아무것도 하지 않습니다. 또 - 전체 그룹의 시간 손실 및 학급 회의에 대한 관심 감소 - 회의실의 유선 전화 또는 참가자의 휴대 전화로 수신되는 전화, 방문으로 인해 회의가 중단됩니다. 비서가 상사에게 긴급한 질문을 하거나 그 반대로 긴급한 문제를 해결하기 위해 참가자 중 한 명이 방에서 나갑니다. 대화가 끝날 때까지 기다리느라 시간을 낭비하는 것 외에도 참가자들은 주제에서 주의가 산만해지며, 개입할 때마다 다시 몰입해야 합니다. - 발표자(리더)가 자신의 의견을 먼저 표현한 다음 이를 시도합니다. 참가자들로부터 그것을 얻으십시오. 이 경우, 생각하고 싶지 않거나 준비가 안 된 사람들은 리더의 의견에 기꺼이 동참하는 반면(아주 편리합니다. 모두가 대신 말해줬어요!), 다른 의견을 가진 사람들은 리더의 의견에 동의하지 않을 가능성이 높습니다. 위험을 감수합니다.- 회의 결과에 따라 정보가 기록되지 않으며 어떠한 조치도 취하지 않습니다. 이는 시스템으로서의 회의가 참가자들에게 완전히 쓸모없는 것으로 인식되고 점차적으로 그렇게 된다는 것을 의미합니다. 문제 보고의 일반적인 오류: - 개발 및 승인된 보고 양식이 없으며(지정된 방향만 있음) 결과적으로 모든 사람이 "일부는 숲으로, 일부는 장작으로" 보내집니다. 누군가가 용어와 유사한 것을 제출합니다. 80페이지 분량의 문서를 작성하고 누군가 이메일로 몇 줄을 보냅니다. 결과적으로 이 모든 것을 받은 관리자는 누락된 정보를 독립적으로 "추출"하거나(일부는 수정을 위해 3~4번 보고서를 보내 보고와 자신에 대한 증오심을 키우기도 하지만), 아니면 눈에 땀을 흘려야 합니다. "물"의 흐름에 있는 귀중한 데이터 ".- 보고는 "정제"되고 "개선"되고 있으므로 사람들이 아직 이전 형식에 완전히 익숙하지 않더라도 새로운 형식이 지속적으로 도입되고 있습니다. 이 경우 사람들은 끊임없이 새로운 형태를 배우고 "익숙해지는" 시간과 노력을 소비해야 하며, 이는 관리에 대한 짜증만 불러일으킬 뿐입니다. 그리고 이는 이러한 새로운 양식을 고품질로 작성하는 데 확실히 기여하지 않습니다. - 보고서는 다양한 유형을 작성하는 데 일주일에 2시간 이상이 소요되도록 구성되어 있습니다. 이는 직원이 "직접 업무를 수행해야 할까요, 아니면 보고서를 써야 할까요?"와 같은 발언이 옳다는 것을 의미합니다. - 보고서에는 직원이 직접 접근할 수 없는 정보가 포함되어야 하거나, 분석이 다른 부서의 데이터를 기반으로 해야 합니다. 또는 관리. 따라서 직원은 상호작용하고, 기다리며, 동료들에게 이 정보를 "구걸"하는 데 많은 시간을 소비해야 하며, 동시에 보고서를 제때 제출하지 않은 혐의로 처벌을 받습니다. 결과는 명백합니다. 완전한 동기 부여 또는 책임 전환에 대한 타당한 이유(“나는 아무것도 모릅니다. 그들이 나에게 주지 않았습니다”) - 긴급 모드에서 보고가 예기치 않게 요청됩니다. 몇 달 동안 필요하지 않을 수도 있고, 갑자기 일주일에 여러 개의 다른 보고서가 필요할 수도 있습니다. 예정되지 않은 회의와 마찬가지로 여기에서도 모든 것을 긴급하게 종료해야 하며(따라서 모든 유형의 보고가 싫어짐) 시간 부족으로 인해 보고서의 품질이 낮을 가능성이 높습니다. 제어 시스템의 일반적인 오류: - 제어 시스템은 종이에만 존재합니다(어딘가에 작업 일정이 적힌 종이가 있는 것 같지만 어디에 있는지는 아무도 모릅니다). 또는 경영진에게만 존재하지만 표준은 그렇지 않습니다. 공식화되어 직원에게 전달되지 않거나 매우 모호합니다. 결과 - 시스템이 작동하지 않습니다. - 제어 시스템이 너무 복잡하고 번거로워서 이를 사용하려면 성능 규율을 모니터링하고 양식 더미에 십자 표시와 체크 표시를 하는 추가 직원이 필요합니다. 첫째, 이 모든 다양성도 누군가가 분석해야 하며(그렇다면 관리자는 아니지만 다른 사람은 누구일까요?) 이는 엄청난 시간 낭비입니다! 둘째, 회사의 다른 모든 직원은 합리적인 질문을 가지고 있습니다.우리는 잔액을 판매/생산/조정하는데, 이 사람들은 무엇을 위해 돈을 벌까요? (“이” 사람들이 비서 및 HR 직원인 경우에도 마찬가지입니다). 셋째, 통제를 위한 통제가 필요한가? 대부분의 경우 이러한 "무거운" 시스템이 제공하는 이점은 조직에서 발생하는 손실(인적, 시간 및 기타 자원)으로 인해 완전히 상쇄됩니다. - 제어 시스템은 동기 부여 시스템과 연결되어 있지 않습니다. 즉, 다양한 종류의 징계 시트, 직업 및 외모 평가 양식, 복장 규정 및 기타 규범에 대한 설명이 있으며 직원들은 이를 알고 있으며(때로는 동의하는 척하기도 함) 이 모든 것이 측정되고, 무게가 측정되고, 기록됩니다... 그러나 기간이 끝나면 직원의 복지와 태도에 어떤 식으로도 영향을 미치지 않습니다. 즉, 직원은 보너스를 잃지 않을 뿐만 아니라 "수치심판"에도 오르지 않습니다. 이러한 모든 단점(그리고 아마도 다른 여러 가지)을 해결하려면 다음과 같은 여러 조건을 충족하는 것이 중요합니다. 회의 효율성을 높이는 방법: 1. 필요한 회의 유형을 결정하십시오(매일 5분 회의, 결과를 요약하기 위한 주별 또는 월별 회의, 엄격하게 시간표에 얽매이지 않는 문제 회의, 방법론 교육 회의). 이는 조직과 부서의 세부 사항, 달성해야 할 목표에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어 사람들이 자율적이고 서로 멀리 떨어져 있고 중앙 사무소(지역 대표)가 있는 경우 최종(월별, 분기별) 회의를 열고 전자 보고 모드로 정보를 받는 것이 더 논리적입니다. 사람들이 지속적으로 함께 일하고 동일한 기능을 수행하는 경우(텔레마케터) 지속적으로 모니터링하고 사람들의 분석을 장려하며 건전한 경쟁을 유지하려면 회의를 더 자주(매주) 개최할 가치가 있습니다. 상황이 거의 매시간 바뀌고 업무가 주로 단기(수리팀)로 설정되는 경우 일일 회의는 피할 수 없습니다. 일반적으로 가장 최적의 회의 유형은 2~3가지 유형의 회의(예: 5분 회의와 회의)를 조합하는 것입니다. 월별 최종 회의, 주간 회의, 방법론 교육 회의, 분기별 최종 회의 등). 2. 각 유형의 회의에 대해 적합한 규정을 개발하고(회의에 누가 참석해야 하는지, 어떤 순서로 말할 것인지, 연설 주제는 무엇인지 결정), 언제 개최하는 것이 더 편리한지 결정합니다( 회의는 월요일 아침이나 금요일 저녁에 진행하지 않는 것이 좋으며 시간 제한을 설정하십시오. 발표자의 정보는 참석한 모든 사람에게 유용해야 한다는 점을 기억하고(직장에서의 사용 관점, 자신과 발표자와의 비교 또는 회사 전체의 발전 측면에서) 규정을 개발할 때 이에 집중하세요. 또한 모든 회의에는 "무료 청취자"가 있어서는 안 됩니다. 즉, 회의 주제에 대해 할 말이 없는 사람(그들은 참석자의 주의를 산만하게 하고 주제에서 벗어나 시간을 낭비할 뿐입니다.) 비구조적으로).3. 규칙을 따르십시오(참석자 수에 관계없이 정시에 시작하고, 발표자가 흥분할 경우 발표자를 제한하고, 참가자가 개인적인 대화를 시도하거나 주제를 변경하려는 시도를 제한하십시오).4. 회의가 긴급하더라도 프로토콜을 벗어나면(예: 지연이 필요하지 않은 문제 회의) 사람들에게 준비할 시간을 주십시오. 회의 시작 시간을 미리(최소 15-20분 전에) 알려주고(이메일, icq 또는 전화 통화로 가능) 어떤 서류를 가져와야 하는지 경고합니다.5. 회의 중에 주어진 모든 명령이 입력되는 회의록, 마감일, 실행 담당자, 참가자가 표현한 흥미로운 아이디어 등을 기록하도록 누군가에게 지시하십시오. 회의가 끝나면 모든 참가자가 볼 수 있는 회의록을 게시하고(예: 네트워크 폴더에) 완료/완료되지 않은 작업에 대한 간단한 설명과 함께 각 후속 회의(5분 제외)를 시작합니다..